无数的企业家及经理人，着眼于企业的管理，不断的优化管理体系，从粗放式经营到精细化管理，意图提高企业的竞争力，然而，这足够么？商场如战场，随着企业的持续竞争，激烈地厮杀，优胜劣汰。群雄割据，又或烽烟四起，商战中众人各出“其”谋，纷纷建立其管理体系，然而要想取得霸主的地位，必须各出“奇”谋，出奇制胜。道理是如此的浅显，但关键在于，企业该如何实现这么一件“简单”的事情？答案也是非常简单:创造力!虽然管理者的意图并非如此，但在精细化管理的实施过程中，因对创造力管理的缺失， 员工的创造力被压制，企业的创新往往被扼杀在摇篮之中，发展空间亦极大限度的受到了制约。

　　创造力能为企业带来什么？ 无论是多么庞大的商业帝国，都难以避免盛极而衰的境况。“穷则变，变则通，通则久”是企业长久生存所要实现的一个循环。孙子兵法有云:“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”在这各出其谋的商战中， 墨守成规显然是在自寻死路。无论是面对日渐激烈的生存竞争，还是要树立行业地位，企业创造力都是必不可少的。

　　在上世纪60年代初期，折价百货公司的出现，改变了零售业的销售模式，在60年代萌芽开始，至1987年占据美国零售业42%份额，而直至2010年，更是达到87%的市场份额。作为全球500强企业之首的沃尔玛，在1962年开设美国第一家折价百货公司，坚持其薄利多销的价格哲学，迅速扎根;而在1970年，沃尔玛建立配送中心，排除制造商的销售代理，直接向厂家进货，将采购价格降低2-6%的同时，由配送中心根据各地分店的需求进行重新分配，亦为其节省大量的仓储费用，继而充实其“天天低价”的优势。在1987年，沃尔玛投资2400万美金的数据信息网络体系建成，而依靠这当时最大的私人卫星网络系统，利用条码扫描和卫星通讯及双向数据传输，实现商品信息(销售/运输/订货等相关信息)的高效监控，在电子数据交换系统(EDI)的支持下，实现快速反应系统代替采购指令，成功与供应商建立了被称为无纸贸易系统的自动订货体系，进一步强化其企业竞争力，继而确立零售帝国的霸业。

　　诚然，创造力使企业成功的例子数不胜数，甚至可以说，每一家成功的企业，都因其拥有独特的核心竞争力，而独特，则来源于创新。然而，创造力的使用不当，亦会为企业带来负面影响，甚至，将是一场覆灭。面对创造力这把双刃剑，如何去识别创造力，如何去发掘创造力，对创造力该施以怎样的管理，笔者将论述一番，以作参考。

　　创造力是什么？我们必须识别，对企业而言，创造力代表了什么。企业要的不是一些虚妄的空想，只有天马行空的想法是不足够的。通过对企业营运施加影响，提供一种新的处理方式，可实现的，能为企业带来正面效益的想法，才是企业经营所需要的创造力所在。当然，没有一个合格的管理者会对明显会给企业带来负面效益的改变予以通过。面对企业创新的风险，更多的是在于其操作可行性的审核，而不是质疑其动机。

　　关于创造力的组成，笔者认为有以下三部分:1，专业知识;2，创新思维;3，创新动机。

　　专业知识:人终归只是人，不是传说中的神，能无中生有。丰实的专业知识，能为创新行为提供庞大的素材库。专业知识的衡量标准并非仅仅是学历，无论是正规教育，还是实践交流，都能充实个人的知识体系。知识广度方面，应尽可能的覆盖其工作的广阔领域中所知道的及所能实现的所有事情。如一名负责开发赛车发动机的汽车工程师，除了相应的内燃机知识，对传动系统的传输极限，车体空气动力的参数变化等相关知识亦要有所积累。

　　创新思维:指面对问题，如何寻求解决方案的能力。当前国内企业普遍面临的一个问题是，员工们不思求变，别说提出什么新的创意，甚至于对公司要执行的一些变革，往往是消极怠工，乃至阳奉阴违。对于这么一个氛围的形成，因素众多，有传统民族思想的影响，也有其教育成长背景有关。当一个人不甘于苟同别人，那样他将可能积极地寻求不同的解决办法，而人云亦云的人，难道你还会奢望他能有什么创造力么？然而，有那么一些人，喜欢不断的抱怨，反对别人，但却没有足够的专注及坚持去克服困难，寻找那突破的可能性:创造并非全是灵光一闪的偶然产物，相对之下，酝酿往往是更为重要的一种能力。

　　无论是专业知识还是创新思维，对于企业而言，那都是员工的“自有资源”。而因各种因素的交杂影响，无论是专业知识还是创新思维，国内企业的员工均普遍落后于发达国家。这是社会的普遍现实，企业只能提高其进入门槛以提升员工的素质，但要真正唤醒员工的创造力，则必须重视创造力的第三要素，要是往往被管理者无视或曲解的创新动机。而这也是企业所能施加影响，并塑造出的更具创新竞争力的客观企业环境。

　　创新动机:员工为什么要创新？创新动机其实分为2类，内在及外在的创新动机。外在的创新动机来自外部施加的影响，不论是萝卜还是大棒，而金钱显然是管理者最长用到的管理手段。然而，众多管理者有所曲解的是，金钱本身并不能使员工变得热爱工作，他们热爱的仅仅是金钱本身。金钱并不一定会阻碍创造力，然而，有个事实是管理者必须接受的是，在很多情况下，金钱对创新并无甚帮助，特别是当员工感到自己是被金钱所收买及控制的时候:创造者追求的往往是自由与挑战。创新确实为企业带来了无数的金钱，然而，有力的创新，极少是创造者源于对金钱的追求。无论是科学家，发明家，还是企业家乃至一名优秀的创造性员工，其内在的创新动机才是成功的关键。对问题的强烈兴趣及个人挑战感所迸发的热情是内在创新动机的主要源头。有这么一个创造力原理:当人们是由于自身兴趣或满足感和工作本身的挑战进行创新，而并非外在压力所激励时，人们将拥有更强的创造力。

　　当前国内企业管理者普遍存在这么一个做法:为激励员工的创造力，设定一套明确的金钱奖励。如同穿越一个迷宫，诚然，受金钱激励的影响，人们将尽可能快速安全地穿越迷宫，但他必然走一条很多人走过的路，他想到的仅仅是如何走出迷宫。基于这种驱动，获得也许能非常迅速的寻求出解决方案，但这却也是一个缺乏想象力的解决方案。 就如牛津大学所说的:我们不仅注重现有的能力，更看重潜力。笔者当年参加牛津大学的面试时，曾被问到对知识的看法，笔者的回答是:“就如我的个人陈述上写的一样，对于学习，我是一个知识的探险者，我享受的并不仅仅是寻找到宝藏的那份愉悦，我更在乎的是在探索过程中，沿途所看到的各种风光。”探索的过程，在管理者的眼中可能是在浪费时间的行为，但即使天赋惊艳的奇才，其创造也绝对离不开探索的酝酿。管理者应该是主动地，有意识地去塑造并维护那么一个环境，以释放创造力，而不是对其进行扼杀与制约。

　　当创造力不幸被扼杀，企业将失去创新这一极为强力的竞争手段，其结果，往往是企业的衰退乃至消亡。也许管理者在主观上并不希望制约创新的出现，但因管理手段的差异，却亲手将企业的创造力扼杀在手中。创新是基于不同的思想理念衍生出不同的处理方式，在思想的碰撞中诞生的。然而，在这创新碰撞的过程中， 这种思考及处事方式的差异，常常因彼此的不理解，转化为个人间的分歧，创新的行为也就嘎然而止，徒生内部矛盾。

　　管理者应如何应对创新碰撞？要实现创新碰撞的管理，必然要使创新团队中的每个人都拥有发言权，并且必须阐述自己的观点。对于无法陈述理由的反对，予以制止。在事项的处理上，可先采取趋异的方式，比如头脑风暴等，寻找创造性的解决方法，再通过趋同讨论，确立备选方案及制定相应措施。在需要构思的时候，独断专行势必会扼杀团队的创造力及凝聚力，但当进入需要确立决策的时候，无止尽的构想将阻碍事情的推进。管理者需明确事项的进展阶段，确立对应的时间表。

　　现实中，不少的企业管理者成了“舒适症候群”:选取及提拔的人往往是拥有共同利益和技能，每个人想法都是类似的，只有“合群”的人才能获得信任及提拔。 同质团队的确因其趋同性， 往往能更快地获得解决方案，摩擦也较小，士气也更为高昂，看似一副欣欣向荣之象。然而，想要成功创新，趋异的过程是必不可少的，这也意味着管理者必须任用与提拔跟自己不一样的人。

　　企业内部的那些分歧，是基于认知上的差异，而不是个人恩怨。不要以自己喜爱的方式对别人，而采取对方偏爱的思维方式传达信息，将更具说服力，也更容易被人理解。创新不是能仅靠逻辑分析的左脑，也不能仅靠直觉感性的右脑所能实现的。只有理解彼此间的差异，才能塑造出更具创造力的团队。不能理解彼此认知偏好的人们经常保持沉默，消极回避冲突，又或将矛盾个体化，最终导致团队创造力及凝聚力的崩溃。理解并不等同于赞同，人们应更关注他人的核心观念，对创新而言，每种方式都将提供一种独特的价值观。

　　管理者的态度，将直接影响人们的创新动机。成功的创造型管理者很少为创新团队的特殊成绩予以额外的外在奖励，而是在还没确定最终成果过程中，就不断的予以认可其创造性工作。与之相对，部分管理者不承认其创造性努力或采取质疑的方式，创造性尝试获得的不是认同，而是耗时的评价，甚至是严厉的批评。这种唯结果论的作法，将极大限度的打击团队的创造力。企业中，管理者出于所谓的“稳定，和谐”理念，对新构思往往异常挑剔，而挑刺的人还通常能因为“维护企业稳定”而获得上级的称赞。这种企业文化对出于创新摸索阶段，亟待支持与认可的创新团队而言，其创新动机将进一步削弱其创新动机。管理者需要了解，创新失败并非毫无价值，如果忽略了“失败价值”对创新酝酿的作用，创新团队的创造力只会越发削弱，继而扼杀企业的创造力。

　　对创造力起主要影响的公司资源是时间和金钱，而决定这2个资源的分配多寡，将可以给创造力予以支持，但亦可能将创造力予以制约。在特定情况下，时间压力将可以提升创造力，这在战时尤为明显，战争将推动技术的发展，商战亦然，不进，则亡。然而，宽松的期限容易引发松散，过度挤压的期限又将使人绝望放弃。确实存在灵光一闪的惊艳创造，但我们最好不要奢望这能成为常态。如果管理者不能给予足够的探索期，所谓的创新只能成为空谈。诚然，超过足够限度的资源投放，并不能提高创造力，但是资源的投放不足，将必然有损创造力的发挥。实际上，管理者往往将资源掐得非常的紧，以期望节约资源，但却因为估算不足，使得创新团队的创造力用于怎样去寻找额外资源，或制造出一个能蒙混交差的玩意，而不是去尽力开发新产品。

　　创造性工作需要酝酿，更需要灵性:自由是培育创造力的土壤。如果不能给予团队充分的过程自主权，只会残留着千篇一律的机械动作，创新也无从谈起了。在工作的过程中予以自由而不是无所不在的束缚，将有利提升团队的内在创新动机和主人翁意识。然而，管理者经常对创新团队的自由作出了误解。团队需要的是处事方式及过程中的自由，而不是对结果的自由，毕竟，对企业没有正面效益的所谓变化，并非企业所需的创新。而有些管理者在名义上给予了员工自主权，但过度在乎结果导向，在创新的酝酿阶段中，因无法提供所谓的阶段性成果，那一点自由最后还是被剥夺了。最终，无奈地迫于成果压力，敷衍交差了事的情况还少吗？而另外一些管理者则过于频繁地更改目标，有甚者不能清楚地设定目标。在这情况下，团队也许有过程的自主权，但却不知道自己该做什么，在这种情况下，过程的自主权也变得毫无意义。如果以攀登来作比喻，管理者应制定的是一个攀登的高度目标，至于具体是哪座山峰，攀登的方式，则由团队自行决定，这样将使其更具创造力。

　　然而，对创造力影响最大的，在于挑战。对创造力的激发，最为灵验的措施其实是简单得匪夷所思:合理的安排工作给予员工持续的挑战。对创造型人才而言，只有挑战成功的满足感，才是其最大的幸福。当然，这不是说金钱，环境等不重要，不然之前提到的要素不就成空谈了。但现实是，最能吸引创造型人才的，不是薪资最优厚的企业，也不是工作最轻松的公司，而是那些能给予持续的挑战以使自身不能提升以及源源不绝的征服感的地方。合理安排挑战工作，看似简单，但对挑战的难度，则是提出了极高的要求:难度过低的挑战会让人松懈，简单枯燥地让人灵性渐失;而不可逾越的高峰将使人被彻底压跨，摧毁自信。要实现挑战的合理安排，需要花费大量的时间精力对团队进行详尽的信息收集。但往往是因这一环节的缺失，员工与工作之间的错配，不仅尖端力量被浪费，部分工作也因执行者能力不足而延误搁浅，企业的创造力，也随之被扼杀殆尽。

　　在这日益激烈的商业竞争中，固步自封的埋头提升内部营运管理，也许还能维持企业的生存，但要想杀出重围，独霸一方，创新成了必然。企业对待创造力，不应再仅仅停留在概念之上，拥有野心的管理者们，开始对企业的创造力实行管理吧。