我们身上的每一处伤疤都是对曾经的粗鲁行为的总结。这个虽然让我们不时想起当初的痛，但是仍然是以接受的态度面对的。换句话说：接受去过的失败要比在成功的喜悦中忘掉成功要容易的多。

　　作为一个优秀的管理者，当下的所有努力都是为未来做准备的。风险是无法预测的，也是无法避免的。我们所做得一切都要以增强抗风险能力作为出发点，以放弃所有阻碍企业生存能力提高的因素作为归宿。也只有这样我们才能使管理在效果上面保持持续力，从而管理的权威才能得以保证。而然，我们并不是以管理的权威作为管理活动的出发点，而是针对面临的任务本身。每一个任务的终结，一个更新的更高的任务有摆在面前。正是因为如此，我们才要在放弃过去的问题上必须保持冷静和果断。

　　如果单单在放弃过去的枯燥的问题纠缠，那么就没有多大意义。当这个问题摆在我们面前时，我们必须先回答这几个问题，我们要放弃什么？我们何时放弃？我们必须放弃什么？放弃后，我们能创造什么新的来？

　　千里跃进大别山时，由于要过草地，大炮等重型装备影响大军的前进。此时此刻，刘邓大将为了快速取得胜利，命令把重型装备炸掉。这可能不仅仅放弃大炮。作为任何一个企业在向激烈的市场的进军的时候同样会遇到这样的问题，所有管理者都会遭遇这样的抉择。如果我们还不知道应该放弃什么的话，如果我们还在犹豫不决的话，那么很快我们就会陷入角逐的被动地位。

　　“放弃什么，是值得我们思索的问题。只有理解了我们要放弃什么，后面的问题才能得到相应解决。

　　在回答这个问题之前，我们必须理解我们的企业是什么？在这个问题上绝对不能有半点含糊的意思。因此，我们必须从企业的目标作为出发点去挖掘我们到底要放弃什么？过去的或者当下的管理活动是否偏离了企业的核心目标？如果偏离了企业的目标，将会有一下几种可能：

　　企业的目标不清晰，至少没有让每一个管理者理解透彻。那么管理者在管理活动方面偏离了企业目标是不可避免的！

　　企业目标本身偏离了市场。这是对市场把握不准的结果，也企业在群雄逐鹿的道路最致命的。这个同管理活动偏离了企业目标并不矛盾。

　　企业管理者在取得成功后骄傲自满，在遭遇失败后心如死灰。没有什么比在取得一点成功就自满和遭遇一点挫折就丧气更危险。这可能是任何一个组织，任何一个企业所面临的最风险了。

　　企业管理者没有责任感。在管理的立场上出现问题，那将会降临更多更麻烦的问题。也许就一个问题出现都会让一个企业背负损失。然而，这来源于一个管理者的基本素质。

　　试问我们企业是否还面临着和5年前一样的市场，是否仍然是10年前的职工？如果不是的话，我们必须对企业从新估价，必须调整好我们的步伐，必须放弃那些腐朽的价值观，“难产”的业务以及那些不负责任的“管理者”（尤其是高层管理者，因为没有什么比一个不适合的高层管理者尸位素餐更加昂贵了，而且是负生产性的）。

　　当然放弃是痛苦的。从心里学的角度说，不是所有的人都敢大胆地尝试走从涉足的路，因此，为了安全起见宁可选择老路。就算一个企业的目标已经不再适应了或者和市场背道而驰了，也不愿意放弃，因为这是传统。传统怎么可以随便丢弃呢？持有这样观点的人，是可以被人理解的，因为他还不清楚管理是要对任务负责的。就算一项或几项业务已经严重成为企业发展额绊脚石了，已经完全成为“寄生虫”了，也不愿意放弃，因为这是企业的根基啊。同样这样的人也是不理解管理的。至于，不愿意放弃那些尸位素餐的“高层管理者”原因具有很多了，比如：元老级、官僚主义、中国人的面子哲学等。但是，放弃他们只要一条理由足够：他们的活动已经不具有生产性。

　　当我们知道了要放弃什么的时候，就要面临何时放弃的问题。这个问题可能是让所有管理者甚至是优秀管理者最为抓狂的了。时间，无声无形地控制着我们。也许我们最大的“敌人”就是时间了。钟表和挂历的发明只解决对时间的记忆，并没有告诉我们如何去利用时间。何时放弃？作为一个企业的管理活动肩负着保证企业未来生存能力的重担，在放弃的问题上应该以市场作为中心和以目标作为导向。当我们发现企业的目标将要偏离市场时，无论有多么的痛苦都要立即放弃；当发现一项业务对企业的未来将会丧失贡献力，哪怕它现在甚至还很好贡献力，对它必须立即放弃，把资源投入到更富有潜力的业务上去；当我们发现管理者就已经不在适合岗位的时候，我们应该立即停岗再培训，或者调到他们适合的岗位上去。

　　企业的车轮必须是始终向上的。它所承载的不仅仅企业者和职工们的个人利益，更有的是广大顾客的利益。企业是因为广大的顾客而存在的。广大顾客将资源转化任务托付给企业。企业必须对这项伟大的任务负完全的责任。负责任就必须要让管理活动有效果，有效果的管理是不会受到“过去”的羁绊的。