管理大师彼得·德鲁克曾说过的一句经典的话叫做“管理就是要可衡量”，而对于如何才能做到可衡量，他的解释是，“能量化的尽量量化”。于是“能量化的尽量量化”这句话被奉为圭臬，所有的管理者及 HR 们，就一味地在量化上下了大量的功夫，研制出 KPI、BSC 等一系列管理工具，甚至把人的行为也要进行量化，如“微笑要露 8颗牙”、“鞠躬要弯腰 75 度”等等。一时间为了量化而量化，所有的一切都以教条和刻板的方式衡量着每个人的绩效。然而我们需要冷静下来想想，这样真的就管用了吗？

　　并非什么都能量化

　　其实很多工作是无法完全量化的，凡是涉及到思想的、艺术的、创造的、意识的、人文的等等，都是很难量化的。试想，哲学能量化吗？伦理、道德能量化吗？绘画能量化吗？艺术设计能量化吗？显然不能。在企业管理中，干扰产出结果的因素越多就越无法量化。比如，只有市场策略明确，销售目标清晰，销售人员才可以用指标量化自己的业绩，反之则一定混乱。再如，制造业的大批量生产，相对产出结果比较单一，业绩考核指标则相对容易量化，而如果是小单定制的情况，简单地进行量化的考核则就未必合适。

　　不能量化的就要细化

　　现代人太性急了，只听了德鲁克大师刚说完一句话就马上跑了，其实大师还有句话是这样说的“不能量化的就要细化”。这句话太重要了，什么是“细化”？“细化”就是分解，找出影响产出结果的相关因素，对其进行更加细致的描述。比如麦当劳、肯德基的环境整洁度指标如何量化？用空气质量、污染度都不合适。环境整洁度受地面、桌面、玻璃这三个主要因素影响，而这些都无法用量化指标来衡量，只有细化。比如可以规定做到：地面无水渍、桌面无污渍、窗户无指印，这个环境整洁度应该就可以保证了。

　　再如，对于人事、行政、财务、策划、设计等职位，其产出的结果根据职能不同而不同，而且通常会有很多影响产出结果的内部人为因素，如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。所以，对这些不容易量化的工作就要靠细化。举例来说，年会组织工作的绩效如何考核？以结果为导向，我们希望年会取得圆满成功，要达到圆满成功就要使参加年会的人吃好、玩好、节目好、有惊喜，要实现这几点，就要选择不同档次的酒店和相应的菜谱，设计好玩的游戏，编排好看的节目，并有抽奖作为惊喜，这些都是要实现年会圆满成功的细化内容，然后对每项细化内容再进行可衡量的描述，这样做的考核指标才能用，才好用；否则只用量化指标来设定，那通常就会设年会满意率多少、投诉率多少等很不靠谱的指标。试想谁又会在年会结束后，愿意填写满意度调查表呢？

　　不能细化的可以流程化

　　德鲁克关于可衡量还有最后一句话，“不能细化的流程化”。这句话揭示了管理的另一个真谛“过程正确，结果才有可能会好，过程不可控，结果一定不会好”。还以麦当劳、肯德基为例，看其洗手间的卫生状况如何保证。我们可以看到，在其洗手间门后的插卡处会有保洁人员定时填写工作记录，按规定每半小时保洁人员就要对洗手间清洁一次，如果按环境整洁度来要求，则洗手间就时刻也离不开保洁人员了，而这样做，人员配置就过高了。保安巡逻也是如此，定时定点要巡视到，通过流程化来固定过程通常就能确保最终的结果。

　　综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，更不能陷入“量化”的误区。