任何零售企业不可能获取到行业市场内所有层次的消费者，所以企业在考虑市场的区间规模后，必须选择进入市场的定位点，也就必须对应在市场上的价格定位。
定价除了考虑到销售量及利润的杠杆平衡外，更多是面对市场的降价压力。当面对市场价格战、利润和增加销售量的权衡问题时，通常容易忽略掉以下：
1、价格弹性
所谓价格弹性，是指价格下降，为了保持营业利润不变，需要增加的销售量比例。根据全球零售1000强的调查，最佳的价格弹性仅到达－３.５，也就是价格每下降１％，销售量仅增加到３.５％，而且愈是非冲动型购买的消费品，价格弹性愈是更低。由于客单价也同时降低，必须更要靠提升销售量来维持原来的销售额。
2、消费者期望购买的价格
消费者在熟悉或适应某零售企业对市场形象的经营之后，跟其他竞争者价格比较时，会有一定的容忍空间。根据消费者研究，顾客的价格容忍限度为敏感性商品在1%，非敏感性商品可达到5%。正因为如此，如果很好的操作，可以使零售企业在跟竞争者做价格比较时，有可能获取更多的毛利空间。
我们必须注意到一点：长时间的低价策略，或者无序的随竞争者降价，会使消费者对经常购买的商品最低价格（价格参考点）记忆力不断强化。也就是说顾客对低价的期望是无限向下的，如果我们盲从，将会跌入深渊。
3、消费者价格敏感度
没有整体的企业价值建立，一味地在价格上做文章，会使得消费者对价格愈来愈敏感，对零售企业提供消费者的综合价值利益愈来愈忽略，不仅在企业形象上的投资成了浪费，而且在面对市场占有率不变但利润逐渐减少的时候，发现再做什么其他措施都无法替代降价来维持市场占有率。客人已经习惯了你的低价低价再低价，而看不到或者忽略了你的其他努力，那些已经被他认为不重要了。
基本上来说，一般的公司对全品项商品定价的管理，基本上是很少进入高阶管理层面的。高阶的管理层，通常只关心到整体销售额、整体毛利率跟利润之间的关系，对单品定价及跟价，似乎都是商品部门（采购）来决定。当经过市场价格战后，如果检视所有的单品毛利，会发现一个混乱而充满毛利空间的价格组合。所以定价管理首先必须是提升到高阶管理，而定价管理要达到优势，包含了三个层面：
1、企业战略
包含了确定市场定位、企业形象建立的深度、供给成本与经营成本的水平、投资与利润的要求、市场的竞争环境与进入市场的先后顺序、市场占有率及所定位的市场规模大小等，更包含了企业在经营过程中销售手段、采购能力、广告行销、经营等投入改善后预期效益多寡，未来能够对消费者提价的能力、受降价压力的战略选择等，都必须在每一个品类及单品的定价管理决策时做出考量。
当企业选择在市场上的定位时，事实上就是选择满足哪一部分的消费者价值区间，所以我们用消费者价值分布图来确定及判断我们跟竞争者在市场上的差异。从图二的案例来看：
（1）A公司与C公司：两个企业虽然都落在等价值线上，同样给予消费者在感觉到的利益及价格相当的消费者价值，但C公司在选择市场定位时，是区隔并高于A公司的。
（2）B公司：显然B公司对市场份额的占有更具有企图心。虽然提供消费者相同于C公司的高感觉到的利益，但在价格上却选择靠近市场上较低的A公司。虽然在利润上将不如C公司，但却使得企业能够落到消费者价值优势区，这样会较有可能获得大于A、C公司的市场份额。当然大部分的企业会做出这样的定位选择，尤其是初进入市场的企业。但是大部分零售企业都忘记一件事，就是为了面对C公司可能采取的降价措施，必须随时采取提升消费者感觉到的降价行为，其所需要的成本提高，未来还能否提升售价这都是不得不考虑的。所以B公司除了需要更关注于经营成本的控制外，还要在定价管理及维护价格形象上，有更灵活及更准确的判断与执行手法，否则这类零售企业将面对长期的低利润，这也不是长久经营之计。
（3）D公司：在提供消费者感觉到的利益与A公司相当，但价格上却选择了与C公司相当，似乎看起来这样的市场定位是不可思议，没有哪个公司会做这样的价值劣势区定位；但事实上，某些区域型零售企业，因为在区域内经营时间较长，市场份额较大，在新竞争者进入时，没有清楚的消费者满意度调查，错误地高估了企业本身的企业形象价值，没有及时调整经营策略，就很有可能进入到这样的价值劣势区，所以不可不慎。
2、品类角色
充分研究商圈消费者需求后，设定各品类的角色在市场上扮演的功能，除了决定什么是目标品类，该采取什么价格政策；什么是利润品类，该远离低价空间、加强商品形象外；还要探讨各品类中各品牌，哪个品牌执行价格政策，哪个品牌执行毛利政策。这个是需要系统性、逐一品类及商品去检视的。
3、顾客定位
行业或商圈顾客的消费力与高中低价格带占比比例、会员与非会员的定价方式、交易量大小的价格策略、促销与正常销售的营业额占比、商圈内潜在消费者的份额大小，决定开发（或者放弃）、商品销售延伸力及商品组合能力，通过市场调查及内部交易数据分析及判断，清楚地监督所有交易方式及定价方式，避免不必要的定价浪费，从而获取更多的毛利。
有了清楚正确的市场调查，了解市场竞争者所有品项的定价方式及利润空间，透过有效及高阶管理层的定价管理，将所有的考察要素设定出营业额预算及毛利预算，还有更重要的是将各品类的正常销售及促销销售营业占比及毛利率规范融入预算之中，使销售成长与利润要求都符合企业的需求，这样所有管理或参与价格执行的部门就有了依据。在面对市场竞争时，不会无序或者造成部门为了各自的立场产生争执，只要专心去为达成预算而努力，再加上一个监控部门（价格政策管理委员会），企业就能在正确的方向指引下开始逐步建立价格形象。