2013年，寂寂无名的便利店似乎一夜之间爆发，受到各路蜂拥而来的资本、互联网大鳄的高度关注和竞相争夺，成为O2O、互联网+风口最抢眼的渠道终端。可惜，曾经最早开始和电商企业合作O2O的唐久便利店，在试水一年后，电商采购总监张丽芳在大会上坦言现在对全渠道的理解复归模糊，“越来越看不明白(便利店的O2O全渠道)”。
不知道看到这么一篇报道，如果您是一个便利店从业者您做何感想？曾经以为，便利店可以借助O2O也飞一把的人是否觉得，可能便利店做全渠道根本就是个伪命题？在国内便利店全渠道(O2O化)一篇哀声时，东瀛日本的7-11却举行新闻发布会，要把全渠道战略进一步强化。当业界迷茫的时候，让我们看看这个行业领头是如何玩转全渠道的。
2015年9月23日上午11点，7-11董事鎌田靖在东京举行新闻发布会，宣布7&I集团下的电商部分要重新整合，新网站名称叫“全渠道7”在11月全面上线。目标是把2014年1600亿日元的电商销售额，提升到2018年的1兆日元。已经销售额连年成长的7&I集团(7-11日本母公司)，为何把全渠道当成流通服务的新革命，并且公开表示此次革新是公司的第二次创业一样的重要。
首先，让我们了解一下7-11的互联网历程。其实，在日本，零售实体店互联网化开始的时间是非常早的。早在2000年前后，7&I就依靠整个集团的力量，以7-11便利店和伊藤洋华堂的商品品项和物流系统为基础，开展电商业务。直至2014年，已经成长为日本第五大电商公司。
在《零售心理学》这本书中，日本7-11创始人铃木敏文对于零售互联网化有过这样的表述，其持有的开放态度让人很难相信他已经是一个80多岁，经营了40几年的“传统零售业”领军人物。铃木敏文曾明确表示：当今的时代，控制了互联网经营等同于控制了实体经营。观察互联网与实体店两方面的动态已经是商家们不得不直面的课题。人们总是倾向于认为，当社会互联网化后，随着电商销售额的扩大，顾客逐渐从实体店流向虚拟店铺，最终必定导致实体店铺的营业额锐减。
但是，现实情况并不一定完全如此。
运用互联网充实与发展战略性市场，然后把对应的成果扩展至实体店的思维方式变得越来越重要。零售业和制造商通过互联网与实体的融合，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接的“全渠道零售”，已经成为了当今市场发展的必然趋势。
那么，7-11的全渠道战略到底有什么不同呢？铃木敏文把流通渠道分为四个阶段：
1.单渠道销售：基本是在1995年之前，零售商与顾客服务接触点只有实体店，渠道非常的单一。
2.多渠道销售：1995年-2005年，这个阶段的特点是，虽然通过互联网的普及，电商已经爆速成长，但是对于不同渠道的流通企业来说，自己的目标客户群是非常明确的。例如，电商基本以15-25岁之间的顾客为主，实体店基本以25-40岁之间的顾客为主等。
3.交叉渠道销售：2005年-2013年，这个阶段的顾客，因为已经开始习惯互联网等新的销售渠道，所以会根据自己购买的商品不同，选择不同的零售渠道进行购物。但是，每个渠道的购物体验还是相对单一的，要不是电商，要不是实体店，要不是其他渠道(如电视购物等)。
4.全渠道销售：2014年以后，无论是百货商店、超市还是3C店，都已经对自己公司的全渠道销售做好了充分的铺垫。
无论是PC端还是移动互联网端，都已经能够精准的进行运营，给予顾客更加立体的消费体验。不过，7&I想实现的全渠道销售和一般公司的全渠道销售还是有些区别。因为7&I集团的体量和业态的丰富性，以前以7-11便利店和伊藤洋华堂为主的全渠道销售变成多业态，多渠道打通整合的更加丰满的无业态差别全渠道销售。也就是说，7&I集团内的餐饮等其他非主流业态的实体店，也会被整合到全渠道经营的范围之内，进行对顾客全方位的服务。
7-11全渠道推进能否成功的关键30万店员是否能活用大数据7-11日本提出的全渠道战略，具体来说有三个方面：
①接集团内部各种服务业态(包括便利店、超市、百货商店、食品超市等)，向顾客提供多样性服务。
②通过11月以后线上部分的整合和日本国内将近19000家实体店，与顾客进行多触点销售(包括移动互联网的应用)。
③通过全渠道战略，统一集团品牌形象，增强顾客的安心感与认同感。战略总是美好的，概念总是高大上的。
可是，笔者认为，全渠道也好、O2O也罢，无论叫什么，最终拼的不是概念而是顾客体验。国内零售企业号称要做全渠道战略的也不占少数，鲜有成功的主要原因不在线上，而是在线下。
为什么这么说？因为线下的顾客体验更立体，更不容易量化。而长期以来，基本属于跑马圈地的中国零售业对于现场的员工的教育总是不够重视，这也是为何电商一出现，顾客立刻抛弃实体店的重要原因之一。所以，想做好全渠道，线下是关键。
那么，我们看看日本7-11到底有哪些独特优势，在这次转型中有可能笑到最后呢？与美国沃尔玛等企业的Central Buying(集中采购)，主要依靠大数据进行系统分析不同，日本7-11更注重现场力的培养。日本7-11因为其店铺数多，商圈复杂等原因，认为现场的员工如果不能理解自己的商圈特性，大数据是用不到极致的。
所以，在7-11的店铺，订货的工作甚至是小时工都可以参与进来的工作。也就是说，让店铺的约30万个订货负责人会活用大数据，是7-11一直以来努力的目标。铃木会长指出：全渠道能否成功，主要是对于渠道理解。如何全方位的提高与顾客接触点的质量是全渠道成功的因素。
为了全渠道战略在集团内迅速落实，铃木会长给出以下指示：
1.整个集团要为顾客营造出在店铺、在家里、在移动中都可以享受购物的无缝体验。也就是说无论在哪，无论什么时间都为顾客提供良好的购物环境。
2.因为互联网的普及，顾客只需要点一下鼠标就可以穿梭在很多虚拟店铺进行购物。所以，我们为了向顾客提供崭新且优质的差异化商品、像7P(日本7-11的自有品牌)一样独特理念的商品，我们需要不停的提升商品开发力。
3.为了帮助高龄顾客方便的购买更多丰富多彩的商品，我们要利用公司开发的平板电脑在7-11便利店中，在给顾客送外卖的家中，为顾客提供最方便的服务。从这三个指示可以看出，高便利性的购买渠道、差异化的商品、高品质的服务是日本7-11想要达成的全渠道战略的关键点。而这些关键点最终需要落地的还是现场员工对于顾客需求的理解。
虽然，7-11的IT系统已经非常先进，大数据储备已经相当完善。不过，如果现场的员工不懂得分析利用这些数据，其实对于销售现场这些数据的意义并不大。因为，大数据只能告诉我们到目前为止什么样的商品销售的好，但是对于明天什么卖的好却没有明确的答案。所以，只有充分利用单品管理(信息收集、假设、实施、验证)的手段，才能最大限度地发挥数据的作用。
比如，之前笔者写过一篇日本7-11开发商品的视频。当中就有一款商品叫“金的吐司面包”。这个类型的商品，在日本便利店行业根本没有销售的先例，如果按照之前的数据来思考，这样的商品根本就不可能诞生。但7-11做了，而且还卖得很好。
只有不停的思索，顾客是不是已经对低价商品厌倦了，是不是需要品质更好的商品了，类似于这样的假设，才有可能开发出之前从未有过的商品，才会产生创新。而大数据只是对现场的这种假设进行验证最好的工具。
除此之外，日本7-11通过6大数据板块：会员数据、电商数据、实体店销售数据、商品单品销售数据、物流数据和媒体数据进行分析，希望通过这些数据的链接而找出顾客的消费趋势。从而在以后新设备的开发和新服务的尝试上起到参考作用。
结束语：
做实体传统零售的人，一提到互联网就想到电商，而电商好像就永远是实体店的对立面，因为他们似乎抢走了原本属于实体店的顾客。但是如果站在顾客的角度，既有用网络购物的时候，也有去实体店购物的时候，并且因为消费方式的日趋成熟，不同品类的商品，顾客选择的购买渠道也不尽相同。
所以，从顾客的角度考虑，电商和实体店如果可以购买到相同品质的商品，确实是更加便利的购物体验。而无论是美国的梅西百货还是日本的7-11都不约而同地选择了类似的全渠道战略。对于国内中小零售企业，可能还没有更多可以实现全渠道战略的方法以及能力。
但是，即使有能力去做全渠道的企业，如果不能让自己的现场员工充分理解各种新的销售手段并给予实施的话，全渠道也只不过是一个美丽的空中楼阁，很难真正的实现它的价值。
全渠道战略实施的关键点，除了渠道技术和商品力的提高以外，现场服务力才是成败的关键。