3月18日，上海家化联合股份有限公司发布了2014年全年业绩报告。公司实现营业总收入53.35亿元，比上年同期增长19.38%;实现归属上市公司股东的净利润8.97亿元，比上年同期增长12.22%。
增长来自上海家化的五大自有品牌，于六神、佰草集、美加净、高夫及启初五大自有品牌和花王的收入增长。
1、佰草集在百货渠道市场表现总体排名第七，成为前20品牌中唯一的中国民族品牌。
2、六神在花露水品类中稳占70%市场份额，在沐浴露品类稳居第四。
3、高夫面霜位列男士面霜市场占有率第四，成为唯一跻身该榜单前五的国产品牌。
4、美加净手霜，继续雄踞手霜品类全国第一。
5、电商渠道，2014年双十一期间，佰草集天猫旗舰店销量同比增长50%以上，排名十六;高夫天猫旗舰店同比增长117%，位居男士护肤品类第二。
是什么原因让上海家化在“后葛文耀时代”增长迅速，让我们听听品类增长战略专家胡隽先生的解读。
Q：《洗涤化妆品周报》
A：胡隽先生
Q：在经历了动荡的人事调整和内斗风波后，很多人不看好离开了葛文耀的“后家化时代”，新舵手谢文坚从未涉足日化，但2014的财务报告显示上海家化的增长势头依然强劲，如何评价上海家化2014年度的营收增长?
A：评价其增长要放到全球公司增长的视角来看，主要是两种增长方式，一种是以日韩品牌为代表的全能式增长，即用单一品牌覆盖全品类，比如索尼、三星等品牌;另一种是以美国品牌为代表的聚焦式增长，即同一公司名，用多个品牌分别主导多个品类，比如苹果公司，旗下不同品牌分别代表不同品类，这两种增长方式最明显的差距就是利润，从公开数据看，过去10年，日本前100名企业的平均利润率为1%，而美国前100名企业的平均利润率为6%，决定这种差距的关键不是多数人所说的品牌形象，而是指引用户首选的心智品类。比如索尼虽然是知名品牌，但是其囊括的众多品类，很少是用户首选，而苹果的ipod、ipad、iphone则分别是音乐播放器、平板电脑、高端智能手机的首选品牌。
再来看上海家化，其增长正是国内日化业为数不多的聚焦式增长，具体来说，上海家化作为公司名，并没有用其统领旗下各品牌，而各品牌分别代表不同品类成为首选，如佰草集是中草药护理品类的首选品牌，六神是花露水品类的首选品牌，美加净是手霜品类的首选品牌，这种聚焦式增长构成了上海家化的品类大树，是非常科学、具有良好攻防力的品牌增长架构，上海家化进入的每个品类意味着一个稳定的市场，而首选品牌则能获得该市场增长的最大收益。
Q：在如此靓丽的业绩下，掌握中国日化半壁江山的外资巨头却反常甚大，联合利华同比下滑2.7%;欧莱雅仅增长1.8%;宝洁曾提出的“品牌瘦身”计划近乎宣告了公司“多品牌战略”的覆灭。在此背景下，为何上海家化却能逆势增长?
A：宝洁等巨头陷入低迷的根本原因是心智品类创新乏力，以海肌源品牌为例，该品牌定位为“专营店渠道”品牌，这是一个从定位开始就完全错误的品类，美妆渠道无法推动心智品类分化，注定海肌源难以进入心智，同时海肌源不去分化补水品类，而是一头扎进补水品类战，除了加剧同质化，海肌源品牌价值极为有限，这也注定其从一开始就无法进入用户心智，对于海肌源这个新生品牌来说，不管拥有多么耀眼的公司背书，如果不能进入心智首要位置，那么就无法赢得用户选择，这就是我们常说的心智拉力弱，这种情况下，再怎么铺货强推，其作用都十分有限。
而我们看日化市场的发展，其根本动力是不断开创并主导新品类，像上海家化正是开创品类的杰出代表。同时值得指出是，品类创新要基于心智，而不是基于需求，才能实现差异化选择购买，国际巨头近年虽然也在推新品类，但恰恰忽略心智，导致成效不大，而这也正是本土品牌值得高度重视的战略机遇。
Q：六神、佰草集、美加净、高夫及启初五大自有品牌分别在各自领域位居前列，但这种多品牌策略，联合利华在用、欧莱雅也在用，为何他们没取得这样的增长?
A：联合利华、欧莱雅虽然都采用了多品牌，看上去和上海家化类似，但我们仔细看看，他们旗下那么多品牌，有多少是能代表品类的呢?以联合利华的清扬为例，在去屑洗发水这个品类，代表品牌是海飞丝，尽管清扬不断强调其去屑科技的先进性，但这种“更好”对于心智来说是无效的，清扬推广多年都在诉求产品品质，却忽视主导新的心智品类，注定清扬始终难以突围对手的打压，无法成为用户的首选，事实上，清扬如果聚焦男士去屑，并形成相应的运营配衬，将能从侧翼有力瓦解对手认知优势，而清扬目前的产品线，仍在男女通用全线出击，这造成品类模糊，认知同质化。因此对于这些拥有多品牌的公司，我们建议不宜再以市场需求评判标准，应重点考虑削减或重新定位不能占据心智首位的品牌，把优势资源进一步向能代表品类的品牌集中。
Q：上海家化在执行5+1品牌战略中，有什么是要注意而容易忽略的?
A：上海家化要在2018年实现120亿元的目标，就需要在聚焦现有品类基础上，进行品类创新和品类扩张。而在执行推进中，值得注意的是根据心智，而不是根据需求进行品类创新和品类扩张。以其推出的新品牌一花一木为例，面向18岁至25岁年轻女性精心研制的全新中草药护肤品牌，产品线包括控油、保湿、亮白、紧致、修颜五大系列，这类需求是存在的，但是否意味着一花一木能取得良好发展吗?如果从市场品类角度来看，一花一木走屈臣氏，与佰草集百货渠道形成互补，打造为护肤品类专柜代表品牌;而从心智角度看，一花一木和佰草集的认知高度相似，佰草集已经在中草药护肤品类上成为代表，用户难以区分这两个品牌有什么差异，也就意味着一花一木在心智中难有首选位置，那么指引用户选择购买的效果将极为有限。
而在品类扩张上，通常的做法是产品线扩张+渠道扩张，这种扩张将会模糊品牌认知，导致其在用户心智地位不稳固，并难以抵御专业对手狙击。以美加净为例，所涉及的产品线有洁面乳、爽肤水、面霜、润唇膏、沐浴露、发乳、护手霜等，这样长而全的产品线看上去满足多元需求，其实只会削弱竞争力，并难以指引用户首选。事实上，美加净在心智中代表护手霜品类，这是其增长的根本动力，我们建议美加净应该聚焦并扩大护手霜品类，通过对心智认知的调动，提高其使用频次、使用人群和使用空间，并应注意与更大品类的竞争性定位，进一步提高品类势能与份额，正如凉茶相对于饮料品类的重新定位，电动车相对于汽车的重新定位，从而以更少运作成本，赢得更多市场空间。