当今的中国企业，普遍面临着一个窘局。

　　虽然现在先进的营销理论不断引进，并且已经和世界同步，但在市场营销理论、市场营销规则、市场营销技术、市场营销方法等方面的创新和本土化上，还存在一个“发达营销”与“发展营销”重新选择定位和加强实践探索的问题。

　　中国作为全球最大的发展中国家，其营销的本土应用环境与发达国家有明显的不同。

　　国内也发展出了一些具有本土特色的营销理论，如海尔、阿里巴巴等企业的营销案例都入选了哈佛商学院MBA教材，同时，尤其是国内的营销方法，其创新正日益丰富多彩。如蒙牛的“事件营销”、希望集团的“复制营销”、武商集团的“扎堆营销”、小天鹅的“合作营销”、海尔的“承诺营销”，还有“大质量营销”、“成本营销”、“样板营销”等。

　　然而，在多数传统行业内，真正拥有高效运转的营销体系的企业，非本土企业却并不多。即使本土企业的营销体系有些做得出色的，也多是些具有外资背景的企业，又或背后有外企从业经历的领导层在进行操作，这在中国不乏其例。

　　另一方面，中国许多本土著名企业，经过多年不懈的努力发展，保持和扩大了已有的竞争优势，具备了与国外同行竞争的实力，却受制于自身营销体系的落后或低效，而无法真正形成全面的竞争优势，企业的整体管理体系已和业务发展不相适应，造成资源的浪费，企业的可持续发展成为急需解决的问题。

　　由于各种因素的局限，聘请国际、国内咨询公司为自己打造营销利器便成了潮流，即使失败，很多企业还是前赴后继。这也从侧面说明了中国本土企业受营销体制所困之苦、之累，突围愿之渐迫切。企业发展，营销体系要先行。对许多成长中的企业来说，如何未雨绸缪，加强培养营销能力、对市场变化反应灵敏的营销网络和高素质的营销队伍，实现一整套由营销体系所承载的使命，已经成为诸多企业发展中的瓶颈问题。

　　其实，企业问题的根源就在于：

　　1. 业务运作基于经验，缺乏统一流程控制；

　　2. 部分人员技能无法满足企业的业务运作；

　　3. 缺乏有效的信息以支持企业的决策和管理；4. 组织结构没有发挥整体效应，沟通互信不足，岗位职责定义不明确；5. 公司决策层分析、规划和设计营销网络缺乏科学性的方法；6. 同时整个组织亦缺乏强有力的计划、运作和控制的能力。

　　出现这些问题，主要是因为公司决策层对营销体系没有足够和正确的认识。要想理顺企业的营销关系，从而建立高效的营销体系，必须从建立企业自己的营销管理团队和建立规范的营销网络开始。

　　营销体系作为企业的特种部队，特在哪里？现在的市场营销必须是多兵种作战，才能产生销量，一个营销目标的实现往往需要多种拥有不同专业技能的营销人才配合才能做到。营销是完全以结果为导向的工作，但比任何部门更需要严谨的过程，是规律运用和应变力交错进行的工作过程。在营销实战中，对人的素质要求较高，素质的体现首先是竞争态势的正确认识，否则高素质就无法体现出来。所以，营销人需要了解《孙子兵法》与《三十六计》的谋略、对社会人文的洞察、数学推算的精准，才能出色完成营销这样的综合类工作。如果营销失败，企业一切努力都等于零；营销不强就做不好市场，没有市场就没有工厂。营销是公司要求个人能力最强的一个部门，又是最难以管控的部门。难就难在人员的结构组合复杂、市场的形情多变，计划需要经常调整，就连人员的管理考核，也非常难进行。

　　所以，企业的营销部门往往被称为企业的特种部队。

　　如果营销部门“特种部队不特”，营销部门没有起到应有的作用，主要是企业在营销方面存在以下5大误区：

　　人员无培训：未经训练的新兵、散兵在战场上与训练有素的正规军较量，只有送死的份，根本没有战斗力。

　　销量论英雄：突出个人主义，只以个人的业绩销量单一指标论英雄，忽视团队的协调配合，整体力量无法发挥，只能局部收割，无法整体胜出。

　　制度不规范：没有制度规范就只能凭经验各自为战，流程不清晰，步伐不统一，力量不协同，过程无人管，效果打折扣。

　　集体无协同：整个营销部门之间、部门和企业整体之间缺乏整体协同，部门的集体团队意识弱，配合意识弱，营销活动散乱无序，缺乏冲击力。

　　结果无评估：对营销计划的执行没有过程管控和结果评估，自然是上有计划，下无动力，随波逐流，到哪算那，没有紧迫感，没有危机感，其结果是目标达不成，人员无奖罚，业绩难提升。

　　所以要把营销部门打造成企业的特种部队，就必须改善对营销团队的管理。

　　管的对象是营销中的人和事，其中对人的管理主要是管纪律、管士气、管心态，对事的管理主要是管计划，管制度、管过程，管结果。

　　管的办法是：狠抓细节（防止吃饭讲错话，政策随意性等），有效沟通（防止工作过程中信息走样），及时指导（把问题处理在萌芽状态），善于总结（通过总结，传承经验），强化评估（通过评估，落实目标，奖勤罚劣）。