看过很多企业，在持续发展遇上瓶颈的时候，或者临近被市场排挤或者淘汰的时候，公司领导层就如坐针毡，按赖不住急于求成的内心，为解火烧眉毛之急势，如是乎，在公司内部大肆宣张改革，希望借以良方，整治公司临近被市场排挤的临危之势。

　　有这么一个案例背景：该公司至2009年至今没有得到发展，管理呆滞不前，销售额，订单量也极不稳定，公司财务账户也开始出现赤字，为了突破这一困境，BOSS便打破沉默，一举站到公司的最前方，走街串巷般频繁现身于公司，种种迹象表明，BOSS是下了决心要扭转乾坤，把公司带到可持续发展的道路上来，也正因为BOSS的不辞辛劳，亲力亲为，公司员工也确实实实在在的发生了90度的大转变，公司效率在这一段时间也突飞猛进，然而好景不长。 为什么？ 第一 他挂帅首当其冲公司可持续发展建设，一段时间后，BOSS有了一种认识：认为是因为没有合适的人才来引导公司进步，认为是公司员工不求上进，缺少鞭策。 第二 有了认识，便着手“甄选”“合适”人才（与其说甄选，其实不如说是直接引进） 第三 “引入”的“人才”均担任公司高层，直接上岗 第四 完成人才的引进和完成安置后，BOSS又开始“隐身”退居二线，全程放权让新进高层管理人员试分析下， BOSS犯的错误在那？

　　首先，认识的错误，导致行动上的走形，也成为致使可持续发展建设夭折的罪魁祸首。

　　其次，在人才引进上面，既然是高层，缺少应有的任职资格鉴定和认证，同时全部为老板周边朋友介绍的途径引进公司，引进渠道不可取。

　　再者，观念制约，在企业遭遇发展呆滞后，老板一直追求台资管理模式，希望台资的管理模式可以救公司一命，以致在人才引进方面，老板给出了有两条必备且不可少的任职资格：第一必须是70后；第二必须有台资从业背景，台资管理虽好，但老板忘了这种管理模式能否与公司现有的管理和睦相处？能否与公司的文化相处融洽？我们的公司是否能够接受？也就是说在行动上缺少应有的诊断，当然，还有一点，管理层清一色的70后，在公司可持续发展建设上，并不可取，至少太片面；不敢启用新人，也就代表公司对当局认识的狭隘性。

　　最后，老板只管做带头大哥，而忽略了监察官的重要性。其实在众多企业内部都存在这样或者那样的短命鬼，更甚者已经是家常便饭，不是我们的BOSS没决心，没远见，而是缺少持之以恒，奔于疲惫，急功近利，导致逐具雏形的改革体度半途夭折， 公司可持续发展建设，如果是拍脑袋式的设想，而无系统性的制度变革，无规划性、无计划性的执行方案，无系统性的建设方案，而是今天一块，明天一块，拼图式的建设，换句话来说，就如同瞎子摸象，公司可持续发展建设，也如同建设一座高楼大夏，建设前需要有规划图，设计框架，假设不做这一切前期准备工作，这一座高楼大夏能建设出来吗？能建设好吗？所以我们很多企业在可持续发展建设前，不妨先质问一下。 而作为管理者而言，没有前期准备动作，在突发事件面前，就显得极为丑陋，也影响到员工对管理者，对执行可持续发展建设改革的首席代表的质疑，同时也会反问，可持续发展建设是否能够建设成功？

　　一次的失败，将带给公司的不只是一次错误那么简单，也非一次将功补过就可以在两者之间划上等于号那么容易，员工一旦有了质疑，参与激情开始下降，配合度开始下滑，对制度、对政策放之任之，久而久之，在公司内部形成恶性循环。而作为主导者，一段时间过后，也将奔于疲惫，而选择了放弃而一走了之，事情结果，最终导致的是公司的退步，管理上的混乱，对经营更是火上浇油。而作为老板，在人才引进方面，有两种结果要作出必要的权衡。

　　其一 在意识到自己内部并没有能力完成公司可持续发展建设的时候，如果只是为了节省公司成本，而勉为其难的在公司内部选拔主导人，那最终的结果，恐怕是把员工拖累，把公司带上不归路。

　　其二 如果从来就不考虑公司内部员工，不优先考虑公司内部人选，就一意孤行从外部引进所谓的人才，这类决策同样不可取，公司现有员工是公司的一笔有形财富，对公司现有体制和公司管理作风都已经接受，同时也对公司体制也有了一定的认识，而这可持续发展建设上，管理层全部采用半路出家，而又完全放权任其发挥，这样的作法，导致的结果，恐怕是让公司管理再度陷入混乱 Why？ 充分放权并非坏事，从管理学上而言，放权是老板对管理者的信任，建立在信任的基础上，更能发挥出管理者的优势和才能，同时也更能增进其对公司的忠诚度。但是，凡事也是要讲究环境和阶段，就公司可持续发展建设阶段，在公司原有管理制度不完善的基础上，任其管理者自由发挥，不调查、不听证、不分析、不商讨、不核准，作出的决策，很难保证与公司实际情况相吻合。

　　在没有约束的情况下，没有既定的游戏规则下，人都是个可变化因素，不受控，也就是说不同的人，习惯性不同，从业不同背景的人，做事风格也大相径庭，如果在公司现有的制度面前，找不到共融点，找不到合议点，则不同人就按自己原有的从业背景风格，在新的环境下继续从事下去，同时，会把前从业的经验、前公司的制度一步一步导入到新的环境之下，对个人而言，把新环境变为老环境，而且这一转变的过程，是不作任何的剔除，不作丁点的修正而严严实实的搬到公司，按原来的习性，架建起自己的“版图”，不加检讨的照搬主义，没有经过符合性评估，没有经过公司文化约束制度的检阅，这是可怕的，行走到最后可能会因为水土不服，给公司带来灾难性的打击。当在我们的老板，已经意识到问题的严重性时，决定出山予以制止时，引进的所谓人才，因对老环境的生存习性已经根深蒂固，一旦老板否决这种生存环境，他们就如脱水的鱼儿，觉得呼吸困难，

　　最后，要么选择浑水摸鱼，要么迫于脸面拍屁股走人，这样下来，损失的最终还是公司，浪费的不仅是公司人力，物力，最重的是反向推动了公司发展，拖累了公司发展脚步。

　　所以，有一结论是：“有能力的人，不一定是公司需求的合适人选，合适人选不一定是最具能力的人”。我们老板要有良好的判别能力，通过多年的企业管理要练就出一双火眼金睛。授人以鱼不以授人以渔，作为老板，要授权，但更要让员工他知道该怎么做，要做什么；一个企业，要注重公司内部员工的培养，而不只是雇来干活的，公司要成长，而作为公司的员工，同样需要成长，更期待成长，与公司共荣辱，一个企业真正可以依赖的也非外人，而是自己的员工，有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。即便是外部引进，也要做到职位与人才匹配评估；这样，我们的企业也才会实现可持续发展，也才能在持续发展的道路上走得更宽广，更顺畅。

　　公司发展路上，我们的老板们，无论何时是最累的，那些“累”活是可以转嫁的，那些“累”活是不得不自己扛到底的，要一分为二，辨以处之，老板一旦松懈，公司就止步不前，管理让一步，公司前进脚步就退两步。公司可持续发展建设，并不需要太多的方式策略，也并非只有有经验的“人才”才可以完成建设，重要的是，要有游戏规则，要禁忌负薪救火，仅借以此文，提醒我们的老板们！