那些著名的企业为什么总能令人才趋之若鹜？除了名气大以外，这些企业在延揽人才方面，都有一些“绝活”。
　　1、惠普：员工的私事优先
　　美国惠普公司对待跳槽员工的态度是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。惠普每年要在人才培训上花不少钱，有些人进惠普工作就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，惠普公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，IT业的人才流动本来就高，优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献。
　　另外，惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天都不上班。员工如果加班，可以享用免费晚餐，可以乘出租车回家，费用由公司报销。
　　2、麦肯锡：建立“毕业生网络”
　　美国麦肯锡咨询公司有一本《麦肯锡校友录》，其实就是离职员工的花名册。麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，离职的员工就是麦肯锡遍布世界各地的“校友”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职员工职业生涯的发展，他们将成为麦肯锡的潜在客户，是十分珍贵的资源。麦肯锡一直投巨资用于建设其遍布各行业的 “毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大回报。
　　3、贝恩：人走茶不凉
　　美国管理咨询公司贝恩，专门设立了“ 旧雇员关系管理主管”，负责跟踪离职员工职业生涯的变化。为了记录这些变化，公司还建立了一个“前雇员关系数据库”，存有北美地区2000多名前雇员的资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，还包括结婚生子之类的细节。公司定期向前雇员们发送内部通讯，邀请他们参加公司的活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑掉”的人力资源。
　　4、思科：全球医疗救助
　　美国思科公司有一项非常特别的福利——全球紧急医疗救助，保证员工在世界各地都能享受全天候的医疗保障，服务内容甚至超出了医疗保险的范围，员工遇到任何问题都可以拨打对方付费电话获得帮助。
　　5、上海贝尔：满足员工最迫切的需要
　　中外合资的上海贝尔公司的特色福利是“满足员工最迫切的需要”，比如：在上海房价居高不下的情况下，推出了“无息购房贷款”，助员工购房，员工在公司工作满规定期限后，此贷款还可以减半偿还；如果员工已经解决了住房问题，有意购置私家车，公司提供“购车无息专项贷款”，既替年轻员工解了燃眉之急，也使那些为企业服务多年的资深员工得到了回报。
　　6、星巴克：关心员工的家庭
　　与零售业的同行相比，星巴克员工的福利十分优厚。董事长舒尔兹给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生福利、扶助方案和伤残保险，尽可能地照顾到员工的家庭，对员工的长辈、小孩都有不同的补贴方法。补贴的数额虽然不是很多，但让员工感到了公司的关心。员工对此心存感激，对顾客的服务更周到。
　　7、ASP：免费瑜伽班
　　在美国ASP公司工作的员工，医疗、牙科、人寿保险一样不缺，没有使用的带薪病假还可以转换为现金奖励。瑜伽运动盛行时，公司及时开办了免费瑜伽班。公司相信，只要善待员工，就能提升工作质量。
　　8、高盛投资：在高盛任职说明你是顶尖人才
　　美国高盛投资公司在华尔街有其独特含义，能在高盛任职意味着你是顶级人才。所以，最优秀的MBA往往首选到高盛投资公司工作。公司负责全球人力资源的布鲁斯拉森说：我们在行业内的领导地位决定了我们可以招募到最好的人才。对其员工来说，从高盛离职跳槽到同行业其他公司，无异于自贬身价。因而，高盛留住人才的优势在于其自身的声望和绝对的行业领先地位。
　　9、通用电气：本庙的和尚会念经
　　每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否挑选出未来企业需要的管理人才。这些候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，通用电气会挖掘出机构内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。因为通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。
　　10、摩托罗拉：共同遵守的契约
　　摩托罗拉倡导的是彼此尊重的文化，在员工之间、员工和企业间培养一种相互信任、相互合作的关系。其用人之道是肯定个人尊严，这是员工和企业共同达成的契约，即双方必须共同承担一定的义务和责任。
　　企业对员工的承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现的评价及事业发展前景的建议；消除各种偏见；坚持高度诚信的原则；维护所有人的尊严。
　　员工要履行的义务是：明确工作的意义，全力取得工作上的成功；接受既定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；设计个人职业发展的目标和前景；发现对企业发展不利的问题。
　　这份企业与员工之间的契约，充分保证了员工自身的发展提高，也为企业不断注入新的活力，使摩托罗拉虽历经风雨，而又不断壮大。
　　11、北电网络：不在一个职位做到退休
　　加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，对员工进行发展规划，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行轮岗。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人做一个职位做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。
　　12、英特尔：为人才专设职务
　　目前IT公司纷纷以高薪和期权来吸引人才，但这些对Intel公司的员工影响似乎不大。在Intel里，员工有股票认购权，每位员工都可以从薪金里拿出一定的比例购买公司的股票。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定可以从中获利。这是其一。
　　其二，在Intel内部机会非常之多。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工非常优秀，就专门为他设置一个新的职务。因此，Intel20%的职位空缺是从内部招聘来填补。Intel的用人原则是，如果员工做得不好，那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。
　　13、西南航空：从招聘开始淘金
　　西南航空公司保持人员稳定的诀窍是：从招聘开始就要慎重把关。公司对其员工的行为进行了多年的分析、研究，设计了一整套测评系统，使招聘人员从面试中就可看出求职者是否能成功适应以客户为中心的公司文化。这样的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9%（上层管理人员为6%），大大低于其他航空公司。它还使西南航空在重大发展过程中能保持坚固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。