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洗涤化妆品周报

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把店长变成老板娘,他在下一盘很大的棋

发布日期:2019-01-11 10:43   作者鲁雨
  最近有一个词特别火,那就是合伙人。与以前合伙人不同的是,现在这一概念正在向下延伸,很多企业希望把每一个员工都培养成事业合伙人。要如何做到呢?这还得从上海新想象实业有限公司的店铺橱窗说起。

  三年改变一个橱窗

橱窗真的那么重要吗?新想象CEO王有川表示,对此他是万万不敢掉以轻心的。能不能呈现商品的设计,能不能呈现品牌感,全都在一个橱窗里展现了。正如视觉设计大师Faye McLeod所形容的:“橱窗表面是在卖产品,实际也是在说一个故事。”

话虽如此,有一次当王有川巡店的时候还是被吓了一跳,因为橱窗布置得非常突兀和生涩,怎么看都不能和公司精心设计生产的产品相匹配。

他当场叫来那个店的店长,可店长却无奈地说:“这不是集团要求的吗?所有的产品都只能这么陈列,我们根本没有自己调整的权利。”王有川听了心里非常难受,因为当季新品已经推出,可橱窗还是按照过季的设计在布置。看来集团总部和一线的距离实在是太远了。

为了解决这个看起是很基本的问题,王有川投入了大量的精力。“我们不断地招募更有能力的陈列经理,并在商品企划、陈列模板、色彩、培训等上面花了很多的精力。”然而效果并不突出。

原因多种多样,例如在同一时间,中国的南方和北方相差30度,而总部商品有300多款,分到各个店可能只有其中的100多款。款式不一样,季节不一样,橱窗展示当然也得跟着调整,可目前却是由总部统一设定标准,基层无法根据实际情况做出变化。

“于是,我们又希望每个人都能发挥他们的能力,把自己的店做得漂亮一点,问题是这事儿该怎么操办呢?”王有川说,就这么一件事的改变,他们整整花了三年。

  三级合伙人制度

橱窗只是个起因,王有川更在意的是公司整体的执行。当总部出台一个决策后,基层该如何执行?该如何高效灵活地执行以达到想要的效果。

换句话说,如何调动一线员工的主观能动性,发挥他们的想象和才能,让他们成为决策的重要力量,甚至成为企业的合伙人,这是王有川对于传统行业业务模式转型思考的重要环节。

第一步,能不能实现决策权力真正的下放?为了让每个员工都能有自主权,王有川做了一个传统行业内前所未有的变革,让整个组织架构形成三级合伙人制度:

一是总部级,主要是对全公司各级合伙人做各种支持;

二是区域公司或者项目公司级,对某一个区域做业务管理;

三是店铺级,就是各个基层的店铺和员工。

在这三级合伙人制度里面,最重要的一级就是店铺级,作为店铺级的合伙人店长的意愿和能力,对于业务的转型和发展有着非常重要的影响。店长愿不愿意成为“个人CEO”,有没有能力成为“个人CEO”,是整个业务转型的关键。

合伙人的最基本原则就是要利益共享。王有川的三级合伙人制度就是想真正做到利益共享,其中涉及两个转变:由公司上级派遣的任务导向变成结果导向,由上级下达的命令导向变成利润导向。公司也将变得和合伙人共享这个店、这个区域所带来的利润。

所有的改变都注定不平坦,他们很快遇到两个大难题:一是店长不相信,二是店长不会干。“这两者阻碍都蛮大的,所以我们并不是一下子搞全面合伙人制,我们搞了‘深圳特区’,做了试点。”断断续续走了一年多,做承包制,做小项目制,一步一步获取各级合伙人的信任。

  练就“最强店长”

另一个困难又摆在王有川面前——这些店长没有任何管理的基础,而且长期被上级指挥,从来没有当家做主的准备。其实这也无可非议,大部分合伙人都是专业人员出身,专业能力很强,而店长们并没有受过经营和管理能力的培训,无法真正运作一个店面。

“看他们不会管,我就很着急,逼得我没办法,就开始办训练营,整整三天,就讲三大报表、讲预算,讲清财务这一件事情,开了大大小小几十次会议。”王有川笑着说。最后,新想象花了三年时间,让所有的店长、区域经理能够把报表看明白,把预算做出来。

培训多了,王有川干脆就开设了总裁班、合伙人训练营、创客训练营,从零基础开始打造“个人CEO”。

“后来我发现一对一不成,教不过来,人太多了,终端还有那么多员工,也不能断代呀,怎么办呢?”王有川冥思苦想,为了让学习更有趣,他们向“中国好声音”学习,做了公司内部的“最强店长”选秀。

他把零售知识变成很多的知识碎片,通过层层PK、代教,既让店长及各个员工在舞台上尽情展现自己,又在有趣的选秀过程中让各级合伙人获得了管理必备的能力。

管理学有一个词,叫“赋能授权(Empowerment)”,意思就是给企业员工更多的决策权力。

每个企业的员工都有着巨大的潜质,企业家在过去的认知和思维里,往往把自己封闭起来了,把员工的能力也封闭起来了。而当企业家的心态真正开放了,迭代思维就有了,产品迭代再转化为管理迭代,把决策前伸,教会下属怎么做CEO,传统企业的转型就能走出一条新路。
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