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洗涤化妆品周报

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黄老板如愿收购了别人家的店……

发布日期:2017-11-28 15:37   作者张钟文
     不仅大公司收购,会遇到老员工难管理的问题,小门店接盘时旧员工去留问题处理不当,依然会威胁门店的生存和发展。
 
  四川一县城的黄老板,就摊上这样的破事:
 
  他刚把一个品牌在区域的市场做大后,想乘势发展,把另外一个加盟商的店也盘了下来,却没有预料到一个新问题:接盘门店旧员工的去留怎么办?这些旧员工该如何管理?
 
  由于该品牌在县城只有他一个加盟商,黄老板想到了一个折中的办法,就是把所有的员工在两家店轮换上班,让员工对两家店的商圈、客流特征、货品都熟悉起来,再重新梳理奖励政策。
 
  然而,事与愿违,在任务和激励方案没出来之前,旧员工已经把情绪发泄出来,不配合他工作,尤其是拒绝轮岗。
  俗语说:人是惯性的奴隶,既是惯性思维的奴隶,更是惯性行为的奴隶。
 
  旧员工不仅拒绝轮岗,在日常工作中还是按照前老板的那一套行事作风,黄老板的很多想法和措施迟迟得不到反馈和落实。
 
  就连劳资间的谈话,也在十分不友好的气氛中进行:
 
  “你们店按你们店的做法,我们按我们店的做法……”
 
  “凭什么我要去那么远上班,我在这里干得好好的……”
 
  黄老板最大的苦恼在于,旧员工熟悉产品和销售话术,重新招人需要较长的培训成本和试错成本;但老员工的不配合,让新管理、新政策、新活动得不到有效落实,反而增加了管理成本。
 
  如果遇到这个问题的是你,你会怎么做?
  BBC广播公司前人力资源总监,欧洲工商管理学院客座教授加雷思·琼斯先生认为,培养领导力最大的难题在于,领导者没有做到三个“一致”,没有这三个“一致”,就无法在员工心理树立起真正的领导地位,不能得到员工真正的信任。
 
  第一,言行一致
 
  已经做出的承诺不要轻易改变,不然会造成一种“背叛”的感觉,人一旦生疑,再好的建议也无法听进去。
 
  苏轼在《范增论》里曾说:“物必先腐也,而后虫生之;人必先疑也,而后谗入之。陈平虽智,安能间无疑之主哉?”
 
  事物一定先腐败,才会生蛆虫,人与人之间一定是产生了矛盾和疑虑,恶意的中伤才会有效,不然陈平再聪明,又怎么能离间充分相信范增的项羽呢?
 
  不知道黄老板在接盘时,有没有许诺过工资、奖励、工作模式暂时不变,然后短时间内又强行推行新政策?
 
  人是习惯的奴隶,习惯改变需要时间过渡,也需要时间去抹平前店主转手抛弃他们下属的情感伤口,不妨容许新老店两种不同的运营方式并存一段时间,包括前老店原来的薪酬等激励方法,从行动上证明黄老板在接受他们。
 
  第二,立场一致
 
  中国文化有个特点,就是人与人之间的关系像一个个圈,圈之外还有圈,像一颗石头丢到水池里产生的波浪一样。而在劳资关系里,老板就是圈中心的圆心。
 
  黄老板当然希望尽快把各种制度流程统一,让公司成为一个整体,一个同心圆。
 
  但在旧员工看来,黄老板是在“定内外,别亲疏”:新规矩是内,老规矩是外,自己招的员工是亲,接盘的旧员工是疏。
 
  黄老板啊,让公司成为一个统一的整体是你经营的目标吗?还是说,赚更多的钱才是你的目标?为什么就容不下“异己”呢?
 
  流程固然重要,但更重要的是人。一个20人的团队,核心效率人员可能只是那2-5人。人心顺、职业素质高,才是提升赚钱效率的根本,尤其旧员工里的店长和销售骨干。大家一起把钱赚了,提供生活质量,才是黄老板和两家店员工一致的立场。
 
  第三,内外一致
 
  外国教授所谓内外一致,用中国的说法,可以理解为王阳明说的“知行合一”。
 
  知就是良知,做正真自己。用自己的优点和缺点感化人,打动人。
 
  行就是克服自己,放下自己的固执成见,心中自有一方广阔天地,容得下“异己”。
 
  知行合一,就是相信在并行期间,通过不同的反馈,来完善自己。
 
  并购有句行话:并购者不是占领者,需要改变的可能是并购者自己!
 
  这是上天给黄老板的一个“改变自己”的重大机遇。
 
  黄老板现在有两个管理方法不同的店,让他和管理层去研究、观察和对比,那些制度方法更有效?那些人更能干?公司内部的竞争会产生什么效果?店面的选址对错?
 
  只要有耐心,黄老板一定会发现两个店都有好的一面,在两家店不同制度同时运行的行期,通过沟通、熟悉,旧员工团队对于黄老板,对于新公司会有一个重新的定位和认识。
 
  在信任的基础上,再将好的东西提炼出来,形成新的店铺管理体系,相信大家都容易接受。
 
  毕竟,没人会跟钱作对的,大家说是不是?
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