品牌方和代理商拥有重合的一部分利益，也有各自为营的另一部分。当市场给予品牌方和代理商的反馈不足以令他们以重合利益为重的时候，双方就不得不开始拨起自己心里的那一把小算盘。
能共苦，不能同甘
“之前确实做了几个挺大的牌子的，每年回款也都不错，但是，哎……”
问到企业的代理权分割问题是，一位代理商不由得叹了口气：“其实我做化妆品经销商的时间并不长，从08年到现在，也不过七八年的时间。最初带我进入这个行业的品牌（A品牌）现在没在做了，还有一个企业，本来一直代理旗下几个子品牌的，销量也算稳定，但现在也没做了。”
A品牌是这位经销商创业初期接手的第一个品牌，也是这个品牌帮助他在这片区域市场迅速地站稳了脚跟。后来因为A品牌要扩展商超渠道，但是初创型公司不管是在资金实力还是人脉关系上都不足以支撑起品牌的发展，渐渐地就分道扬镳了。
这好歹算是和平分手，另外一个品牌，我们姑且称之为B品牌。在代理B品牌的时候，B品牌在国内的知名度还不算高，代理商与其一起经历了B品牌在该省市场的孕育、出生和成长期。近两三年来，随着电视广告的大力度投放，B品牌已经做大了家喻户晓，随着知名度增加，尽管销量稳定，品牌方却早已不满足代理商现有的成绩。
要求达到的回款量逐年增加，刚开始代理商还愿意忍气吞声，后来不堪重负还是只能和B品牌分道扬镳。
“现在代理的品牌都是一些小品牌，虽然和之前比弱了很多，但是胜在自己可以把控，比较自由。”不过他也表示，这只是过渡期暂时的情况，之后还是要做出转型，但具体要如何转变方向，还在探索之中。
两利相比取其重
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
品牌方做出这种选择无可厚非，发展壮大之后，如果还仅仅只是为了保有原有的成绩，那多年辛苦经营岂不付之东流。
谁也不会做赔本的买卖，代理商不愿意放手一方面是因为品牌有了一定的感情，除了感情因素之外，利益肯定是另一个重要因素。
花几年、十几年时间经营一个品牌，过去别人对你爱答不理，我帮你开荒拓土，现在你让别人高攀不起的时候，却想一脚把我踹开？那我铺开的那些网点、拓展的消费者，你就这么直接拿走吗？
在很多代理商权可以被分割，但是该有的利益还是不能少。食品行业就曾有过这样的例子，一品牌商被砍掉省级代理商之后，与相熟终端联合起来抵制品牌再次进入该片地区，直接利用自己的影响力将曾经的合作伙伴“一锅端”了，最后品牌回头想找回那个代理商，却是无力回天，直接形成了该片区的市场空白。
虽然不免有“前人栽树后人乘凉”的嫌疑，但是如果能起到预期效果的话，对品牌方来说还是乐见其成的。在分割代理权的时候，品牌方往往会选择给先前省级代理商部分补贴，以求能够顺利完成交接。可是代理商在商场摸爬滚打这么多年可又岂是善茬？于是又陆陆续续出现了子公司代运作、品牌商安排人进入内部管理这些模式，让代理商知“难”而退。
能够做到“苟富贵勿相忘”的人毕竟还是少数，品牌方以为将代理权拆分之后能够获得更高的收益，但是对于代理商来说，亲手养大的孩子自然不能白白给别人，于是一拍两散，公司改头换面，重头再来。正因如此，由品牌商提出的代理权分割往往是以“一刀两断”的姿态出现。
反思：是福是祸 见仁见智
渠道为王的今天，渠道商和品牌方本应该是对彼此最为忠诚的合作伙伴。尽管代理商沦为物流商的论调不断被认同，但是对品牌方来说，一个优质代理商手上所拥有的资源最为重要，不管是拆分代理权还是撤换代理商，这些优质资源则面临被放弃的可能。
品牌发展壮大对品牌方或者经销商还是终端来说都是一件好事，可原有代理商的优质资源已经不足以支撑品牌后续更为强劲的增长态势，寻找更多的资源来为品牌添砖加瓦则变成品牌方义不容辞的事情。
而对于代理商来说，本来已经做好的蛋糕，品牌方非要觉得你吃不下，应该大家一起共享一下，虽然倍感委屈，但能力有限，也便只能眼睁睁看着品牌方傍上另一个大款。
若是能抱着“岁月静好”的心态，我们就能发现，撤销省代渠道趋向扁平化之后，网点数确实得到了显而易见的增加，品牌商不可能为了一颗大树放弃整片森林，精细化操作才能更好地享用资源。无法吞下整个大象的省代们有更多的精力投入到更小的市场，市代也不必像之前在省代已有的强压政策之下“唯唯诺诺”，转而更有激情去帮助品牌完善市场布局，也不失为品牌由粗放式发展转变为精细化管理的一剂良方。