当下的零售环境跟从前发生了翻天覆地的变化，新概念、新技术、新业态的出现和混搭完全颠覆了我们对传统零售的感受。在互联网时代，商业的游戏规则也在不断的更迭重写，渠道价值被重塑，消费行为被改变，业务行为被升级，变才是唯一的不变！看似还是那些卖场，看似还是那些工作，可是个中细节已然不同，身处其中的每一个零售人受到的外在冲击和内在震荡无以言表。失落、新奇、茫然各种复杂思绪交错，在具体的行为上也产生了迟疑和迷惑。因此，我们有必要在此时，对KA卖场的渠道价值进行梳理，对企业内部的KA操作思路做思考。我们将从KA卖场的渠道价值、KA渠道对企业的意义、KA部门在企业内的角色定位、KA部门的主要工作几个方面来系统深度的阐述KA卖场这个话题。
一、KA卖场的渠道价值
当下要说渠道这个话题，先要承认全渠道的概念，在强大的互联网技术推动下，虚拟渠道得以飞速的发展，速度之快，范围之广，力度之猛，炒作之烈，完全跟实体渠道不是一个概念。并且，虚拟渠道得到了大量的资本青睐和普遍关注，网红模样夺人眼球！因此，现在有些声音就是虚拟渠道已经占据了零售销售的半壁江山，实体渠道垂垂老矣，大有虚拟渠道要打垮实体渠道，替代实体渠道的意思。也确实有很多人在这样的思潮之下看好虚拟渠道，唱衰实体。纵观这些年的虚实渠道发展，我们看到了这样的轨迹：
从数据可以看出，虚拟渠道的零售额保持了连年增加的势头，且增速也比社会消费品零售总额的增速要高。但不得不承认是随着销售基数的增大，增幅也是在逐渐回落的，这也符合任何一个新生事物的增长规律。经过十年的发展，中国互联网普及率已经过半，能增长的空间有限，网络商家依赖的“用户红利”正在削弱。在2008—2015年间，网民规模的增长速度逐步减少，基本不可能再出现大幅度的增长了。虚拟渠道经过了爆发性的辉煌后也迎来的发展的瓶颈期。所以，无论是虚拟渠道还是实体渠道一样要面对这样的发展规律和必须面对的问题。虽然虚拟渠道增幅很大，实体渠道增幅乏力，但不要忘了基数的不同，一个苹果和一个西瓜的体量差别还是客观存在的！
2015年全年全国实物商品网上零售额32424亿元，增长31.6%，占社会消费品零售总额300931亿元的比重为10.8 %，实体渠道仍占据快速消费品市场90%的份额。那些被电商炒作得失去头绪的人，请遵循商业的常识，拨开迷雾见真颜。
作为实体渠道中重要的构成部分--现代渠道（含卖场、超市、便利店），曾经光环无限，在虚拟渠道冲击下一度慌张，真的要被打败了吗？
实体渠道销售占据零售总额的90%，其中现代渠道又占据快消品总额50%以上，在现代渠道中卖场还是绝对主力，便利店呈现发展旺势，所以，我们可以得出结论：对快消品企业而言不做现代渠道，也许可以解决生存问题，但是不做现代渠道，绝对解决不了发展问题！
经过对网络购物的沉迷疯狂，在受过假货、物流事故、信息不实等各种网购之痛后，越来越多的网民变得更理性了，知道了网购是怎么回事了，开始更看重购物本身的价值和感受。这样的背景之下，回归实体回归线下又成趋势，改善购物环境、提升购物体验、深化服务顾客、零售技术更新，社群经营，这些吸纳互联网思维结合实体渠道本身特点的举措，是为零售发展的新方向。着眼未来，商业的边界会模糊，虚实的区别会淡化，线上要走到线下，线下要拥抱线上，虚虚拟渠道和实体渠道不再对立，而是互溶，你中有我，我中有你，共创零售新发展。
二、为什么应该成立专门的KA部门
经历了痛并快乐的网络渠道洗礼之后，精明的消费者又逐步走进了实体店。实体销售回暖，店铺复苏的背后是消费者越来越注重购物的价值感、娱乐性。此次的实体零售回暖，伴随的是KA卖场本身的系统升级。借用工业4.0的概念，卖场的变革也要升级到4.0了。
供应商在和KA卖场的博弈中，卖场制定了复杂的游戏规则和各种流程，不断抛出各种棘手的命题，让供应商解答。可以说，供应商是在卖场的花样百出中成长起来的，也一直是卖场在引领零售的发展，厂家们正是在与卖场的较量中提升了专业度。
我们在上篇已经总结了，快消企业要发展必须要做实体渠道，实体渠道中现代渠道举足轻重，所以，要做大市场必须要做大卖场。可是，伴随着大卖场而来的是先进的管理观念、规范的操作模式、复杂的工作流程和高素质的人员要求，这与原来传统卖场的操作是大相径庭的，对供货商又提出了更高的要求。以沃尔玛等外资卖场为首的大型零售企业正在全国范围内逐步加大对系统的投入和使用，采用了网上对帐、网上定单、网上商品控制等一系列依赖现代技术的规范流程，这对供应商的观念、技术、设备提出了更高的要求。尤其是在互联网技术的冲击之下，卖场经营的各个环节也正越来越与新的零售技术结合：支付方式创新、会员管理创新、物流创新、服务创新、商品创新。可以说，大卖场升级后的4.0模式将加剧对供应商内部体系的冲击，供应商如何对接大卖场必须也要经历一场革命。
直面零供合作关系的现实，我们看到在思维模式、操作模式、合作模式、信息传递和交易规则上大部分供应商都是被动方，其根源在于双方力量和观念的差异。大卖场是零售业的主流业态，占据庞大的市场份额，不论供应商愿不愿意都很难拒绝大卖场，既是诱惑又是陷阱，合作得好可以借势发展壮大，合作得不好很有可能就做不下去甚至消亡了，关键就在于对大卖场科学、理性、全面的管理。借由管理的力量来促进营运效益的提高，从而保证企业的生命力。且不说世界知名企业P&G宝洁、雀巢、可口可乐等，都有高水平的大卖场管理团队，专司跟进大卖场的管理，就算是国内的企业，但凡成规模点的，也都是有自己的KA管理部门，这是推动他们的企业在大卖场蓬勃发展的关键因素。与卖场的高效对接绝对不是几个人，几件事那么简单，卖场的经营是模块化专业运作的，供应商与卖场的对接也必须是由专门的团队，做模块化、系统化、连续化的跟进维护，否则，你怎么管理那么多KA卖场系统？管理每家动辄几百家的店？管理从进到销，从人到物那么多细节？粗放的一把抓方式根本就不适应卖场的生意。
很多供应商抱怨卖场不好做，其实是不会做，不会做的首要原因是没有对KA卖场有正确的认知，没有成立专门的团队做针对性的服务。渠道不分重点不分的结果就是混乱低效！企业要提高对大卖场的管理水平，最重要的组建一支学习型的大卖场管理团队，用系统的科学的方法去管理卖场，将会少走弯路少吃亏，大大提升经营的效率。组建专门的KA部门，并实现专业化管理，是任何想做好卖场的企业都应该面对和解决的问题。
三、KA部门的角色定位
我们说过了，企业要做好卖场，应该成立专门的KA管理部门。但很多企业对KA管理部门并没有清晰的认识和正确的定位，甚至普遍认为KA部门就是一个管理KA卖场销售的部门！这是非常不正确且很狭隘的认知。如果是这样的认知，我敢说，你的KA部门一定做得很艰难！
严格意义上来说，KA部门不是单纯的销售部门，它扮演的其实是市场部门、销售部门、产品部门的综合体，它在早期是不适合单纯用销售回报来衡量的，因为有很多市场资源是要借由这个渠道来发挥作用的。很简单，你的新品要上市吧，哪里最能展示？一定是大卖场而不是批发市场；你有营销活动要落实下去吧，哪里最有氛围？一定是大卖场而不是封闭渠道；你有品牌推广活动要开展吧，哪里能被最多顾客接受？一定是大卖场而不是夫妻老婆店。所以，企业需要KA卖场，绝不是简单需要在KA卖场卖货，而是你有那么多的销售行为要借由卖场这个渠道去实现！
因此，KA部门开始的时候花钱要多过产出，但花出去的钱更多的是市场费用，而不是基于KA部门建立而产生的管理费用。在人力的部分也如此，不能为了省人工成本而省KA部门的人，这不符合KA在企业的战略定位，那里都能节约，KA就是要大手笔，而且是花在前面，KA这个孩子是要花钱花心思养的，养大了才能成大器有大回报。应该说，借由在KA渠道建立品牌效应，会拉动传统渠道、特通等全渠道的销售，这是KA部门最大的价值，如果一开始就要把产出费销的指标挂上去，很多KA工作就没法开展了，要容许KA部门有发展、成长和创造的时间和空间。
从企业内部的整体架构来看，KA部是隶属于销售部门的一个最重要分支，承担企业整个KA渠道的规划和运作工作，对企业的终端形象、KA渠道的销售指标、盈亏指标和费用指标负责，并与各区分公司协同，做好全国范围内各地区KA系统和门店的维护。KA部实现全国范围内的垂直管理，各分区的驻地KA人员行政管辖归当地大区总管理，职能上服从全国KA。为了调动各区域对KA的配合，当地的KA门店销售任务达成也列为分区的考核指标。
四、KA部门的主要功能
中国地域之广，消费结构差异之大，注定一个企业的销售通路会由多渠道构成，KA是其中之一。但因KA渠道有其一定的特殊性，对企业的意义也只不是简单的销售功能，而是要承载多重意义，其必然具有销售之外的很多复合功能，其功能重点体现如下：
¨ 销售拉动。成熟的企业可以把KA业绩做到整体销售业绩的30%-40%，某些快消品类甚至会高达50%以上，这个市场的容量随着KA卖场门店的增多显得日益庞大。
¨ 品牌打造。产品同质化竞争对品牌的要求越来越高，树品牌是企业持续发展的基础，KA以其规模、形象和巨大的人气成为了品牌打造的理想基地，可以说，消费产品要做品牌，离不开KA卖场这个载体。
¨ 平衡市场。在同一市场区域内，KA卖场是风向标，其他卖场看它的举动而调整动作，可以说，KA卖场操作好了，控制当地市场就掌握了主动权。
¨ 供应链借力。很多卖场都拥有自己的区域统仓，企业借由进入卖场的统仓可以进入该卖场的区域甚至全国门店，扩大销售区域的同时还能节约自己的配送成本。
¨ 学习平台。KA的操作难度是所有渠道里最复杂的，业务团队可以从这里学到其他卖场，其他渠道没有的先进观念和操作模式，变成自己的专业，回头应付地方型的卖场是非常有效的。
¨ 锻炼团队。能把KA操作好的业务人员做任何渠道都会表现不错，从业务团队的长远建设发展来说，要把最有希望的团队放到最艰苦的地方磨练。
以上的各项功能不是孤立存在的，需要借助策略性的规划和落地的很多细节性工作来体现。
五、KA部门的工作内容
KA部门的首要任务不是疯狂卖货（要卖货很简单，卖场里有很多方法实现不健康的销售，出货、过票、接盘商等等，但这就是吸毒，终有一天会死掉的。即使我们的销售任艰巨，也要是健康的纯销，绝对不能为了一时之快，真诚的提示，切切不可走这一条路）。KA部门要为了企业的基业长青，把市场和销售的基础工作做好，奠定了坚实基础，企业才能跑得稳，跑得远。市场竞争不是一场短跑，短时的爆发并不是最重要的，谁能撑得更久，就是赢家，企业和企业的竞争更是一场马拉松，跑得最久最远的才是胜利者，行业里的著名企业哪一个不是这样过来的？市场上随时会冒出看似凶悍的竞争者，那顶多是个捣乱的，可以不理睬，也可以重拳打到，但不应该打乱我们长期的健康规划。很久以来，我们都是侧重于关注“销售，销售，销售”，为了做销售而做销售，哪怕是牺牲短期利益，哪怕是带伤跑步，哪怕是准备不足，先攻了山头再说。这样有错吗？没错，但是持续力在哪里？如果我们没有健康的体魄，得来的山头怕是也守不住啊，这个市场是多么残酷，你争我抢，前仆后继，你只能保证自己健康，强大，才可攻可守。
要跑得稳，跑得远，自然得靠扎实的基本功来做支撑了，那KA部门要做那些工作呢？
客户开发维护。那么多的卖场，如何开发，如何维护，那些是重点客户，如何深化战略合作关系，如果把客户进行分层管理，如何把客户的价值最大化，这不是胡子眉毛一把抓的事情。你认真对待客户，客户才会认真对待你。客户是看着你的姿态，在调整自己的行为的，是我们领导客户，还是客户领导我们，KA部门必须要思考这个问题。
稳定的价格体系。价格是产品的生命线，大卖场的价格战玩死了多少产品啊，所有的产品都是卖场的棋子，但你的产品是你的所有，所以企业要爱护自己的产品，价格体系是不能失守的，不然，一个点乱了，就会绵延反应，千里之堤毁于蚁穴，我们对价格必须建立规范的管理体系，这就是基础。
完善的SKU结构。要卖什么，核心单品是什么，匹配单品是什么，新品政策是什么，不同的商品怎么匹配资源，如何保证产品的持续健康活力，这是在策略层面就要思考是问题。（我前文已经详细说明过了）。销售玩的就是商品，商品怎么组合亦是基础。
良好的终端陈列。在销售的原则中，有听到、想到、看到、拿到、买到之说，听到和想到考验的是品牌教育，看到则考验的就是在卖场的陈列了，我们需要建立自己的陈列原则和陈列知道手册，让全员都知道如何争取和维护我们的陈列，货架陈列、特殊陈列都是我们最为重要的销售资源，亦是销售基础。
良性的库存管理。库存管理的目标就是不积压不缺货，缺货就是犯罪，好卖而没货卖，这是销售的伤痛，却是我们一直在痛的，因为缺货损失了多少业绩，算一算只怕是触目惊心，与其想破脑壳怎么做销售，把缺货解决了就是一大功劳，让我们的货架丰满漂亮，让我们的堆头饱满气派，让我们的订单顺畅，让我们的物流通达，这亦是销售基础。
及时的人员维护。再好的孩子，长期家长不露面，老师也会不在意他了，自己的孩子自己不爱，别人凭什么爱？我们的商品进了卖场，就要定期去维护，一方面维护我们的价格、陈列、库存等，另一方面也要让卖场感受到我们对产品对卖场和对他的重视，要制定各阶层的拜访计划，不要再出现那种卖场的人不认识我们的业务员，一个月甚至半年都不露面这种事。保证拜访率的达标，这亦是销售基础。
客情体系建立。做卖场，就是客情+专业，做生意就是做人，客情的重要性不言而喻，但是不是人人都会做客情的，也不是只有拿钱做客情的，我们要建立一套规范的客情体系，从企业的战略层面来管理我们的卖场客情，因为，这是企业宝贵的人脉资源，亦是销售基础。
优质的代理商。我们现在是借由代理商来操作卖场的，代理商的质量和配合度在很大程度上影响着我们的卖场表现和业绩提升，想想我们在卖场的缺货，想想我们很多卖场的销售下降，想想我们还有些没开发的市场，都是因为代理商的原因。理顺代理商关系，深化代理商配合度，提升代理商专业度，亦是销售基础。
持续的销售推动。销售的推动不仅在于要把以上的基础工作做到位，还需要彻底、认真、持续的执行力，其中促销的规划、执行、跟踪与反馈是一套严格的流程，强有力的促销是整体业绩的火车头，重视促销并持续推动促销亦是抓住了销售的重点。KA部门在全年促销的规划、费用物资等营销资源的配置运用、根据卖场特点个性化的促销方案定制、清晰的促销流程制定和分区促销执行的督导方面责任重大。
KA策略制定和战术指导。对快速消费品企业来说，KA渠道具有战略意义，因此KA部门也是一个战略单位，决不仅仅是销售卖货的单一功能，KA部门既是执行部门，也是策略部门，更是标准部门。除了执行日常的销售行为，KA部门更要侧重于策略思考：对于各种KA卖场，要不要玩？ 怎么玩？玩什么？要把整体的KA生意规划和思路制定清楚，分解到位，让区域基层的KA人员思想有指导，行动有方向，执行有工具，把要攻的山头，怎么打过去的路径，怎么打的枪支弹药都准备好，这就要求KA部门在做好销售工作的同时，KA体系化建设也要同步到位，才能保证对KA生意的全盘把控力，这对企业发展的意义也将是非凡的。
以上几个方面是KA部门的大体工作，这些影响甚至决定着销售，不认真仔细去做这些，也会有销售，但是如果把以上工作真的认真做到位了，会有更多销售！而且是持续的，健康的销售，这跟短期的硬推是两个层面的事。思路清楚了，方向走对了，方案匹配了，动作到位了，销售自然就有了，这个逻辑应该是很清楚的。
总结下来就是：通过组建企业内部专门的KA部门，并通过规范的KA体系建立和有效的KA运作，全面提升KA卖场的工作成效，为企业的发展不断助力！