如果从实效的角度出发，教练式，还不会是过时的方法论。
实效就应该快字当头，高效才会实效。快消品行业是销售行业竞争较为激烈的行业之一，其企业之多，人员之多，市场的需求变化之快，促使其企业在选择业务人才的时候很纠结，想找到称心如意的人才很难，从业务的角度来说，做好销售也很难。
这个行业是涌现出营销高手的行业，从可口可乐、宝洁、联合利华，到国内的名企伊利、娃哈哈等企业，都在完成标准化的销售体系的构建和深化，企业的快节奏，更需要快素质的业务人才，更需要好领导，好教练来历练他们，帮助他们成长。
执行力、抗压能力、反应能力、业务技能等高水准的要求无形中要凌驾于此行业的业务人员身上。笔者在快消品行业滚打多年，将快消品行业的一些经验和心得与读者分享，共同进步探讨。
【案例】在业内有这么一件事情，值得思考。中国惠普前总经理孙振耀，曾经在一篇文章中，讲过自己“从最优到最差”的故事。孙振耀是台湾人，一开始在惠普做销售员。1987年底，他作为惠普全球最优秀的85名销售员之一，到美国领取了“总裁奖”，并且在年度绩效考评中获得最高分。从美国回到台湾，孙振耀就被提升为经理，开始了职业经理人生涯。让他想不到的是，在一年后进行的绩效考评中，上级经理对他的评价竟然是最差一级，相当于不及格。他的主管经理对他说：“振耀，你是好的销售代表，但作为经理，你还有很多需要学习的地方。特别是在教导员工方面，我没有看到你做出令人信服的表现。”
孙振耀讲这个故事，是说经理人要做教练，而自己当时没有做好。孙振耀当时确实没有做好教练。关键在于孙振耀的上级没有做好教练。
经理人做教练的关键，是“教你练”，而不只是“叫你练”。我们没有看到孙振耀的上级在“教你练”。他的上级做的，似乎只是在一年过后告诉他--你不合格。这不是好的教练。经理人怎么做到“教你练”？作为管理者有没有很强烈的传帮带，历练下属，教练下属的观念呢？这些都是重点。是开端，当然也决定末端。
传授修心，是教练的第一步
修心管理，就是修炼团队的责任心，和工作敬业之心，以及将先进有效的工作方法形成价值观，牢记于心，指导实践。将你的销售团队由被动的反感转换为理解工作，主动工作的认同。说的直白点俗称“洗脑”，洗去他们不正确，消极的人生观和价值观，让富有激情和向上的新思想影响他们，在阐述我们为什么要来到这个团队？这个团队是个什么样的团队？我们每个团队需要成就什么样的宏伟蓝图？我们个人需要付出什么样的努力？这些都要对团队进行修心和宣导，让他们认识销售团队的责任感和成就感，认同同样的价值观和成长观，这些是具有执行理念的前提，成员的责任感培训和引导。然后将团队的驱动力告诉他们：在团队的成长机会-学习销售实战知识，晋升机会-成为团队领导，薪资递增计划-优秀的团队成员会提高薪资，考核的警示-执行力和学习力差的同样会降职、减薪，甚至请出团队。这样提前的修心管理的宣导和沟通会让下面的过程更顺畅，由我要你们去做逐渐转换为他们愿意去做，心理接受和价值观的改变，再加上整个过程管理其他方面的监管和修正就会起到提高执行力的良好销售效果。 将管理者先进的营销、技术理念不厌其烦地重复的传达，让你的下属行程团队的文化，这本身也就是在教练心术，是重中之重。
没有好执行，大多因为没有好教练
好的执行活动并不是安排下去就完了的事情，员工一般不具备领导者的思维，自己具体知道怎么干？先干什么？最后干什么？分什么样时间段完成？有清晰的规划的不是很多，即使员工具备自己规划的时候，也不尽科学和效率高。一个方案出来后，也是领导者给予员工进行一次小培训的机会，指导他们怎么干，怎么能干好，也是执行力高的一个关键。指条明路让他们去做，比他们盲目探索更重要。其次是追踪的问题，有些领导由于事情安排的很多等诸多原因，在安排执行活动以后追踪断档，半个月需要完成的事情，很有可能是布置的时候提醒一下，临近时间期限的时候再追踪一次，有的甚至太相信团队，当团队很成熟的时候可能提醒2次足矣，但大多数的团队还是存在规划不清晰，轻重缓急不清的大有人在。其实主管领导没有时间也需要安排一个人关注执行的进度，给些压力，进行多次追踪，加快员工的进度和了解执行的进展，也有利于自己做下一步的安排，保证高效执行活动，如果断档的追踪很可能出现最后很多成员忘记期限，或未完成活动目标请求延期。所以及时的追踪也是提高执行力的一个方面。
执行力的提高不仅仅是员工自身的问题，也需要团队领导去审视下自己的缺失，管理的缺失，修正管理层面的隐患，自然也会推动执行力的有效提升，提高管理水平和能力也是在为执行力加分。
教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。
加大过程管理，并给予不断教练
我们在谈及执行力的时候总会大谈某某团队、人员执行力不够，执行力差，其实该反映下销售经理在管理组织团队的时候是一味的发号施令还是缺乏过程管理，没有过程管理的执行力，是很难执行得相对到位的，很可能是打折的，盲目的信封“结果导向”认为销售只重视结果，没有苦劳只有功劳的老观念，只会让一些新生的销售人员得不到成长而被暂时的失败抹杀，也会让没有过程管理的粗放式管理历练不了真正的尖兵。销售出问题的时候就结果导向，不去反思自己是否进行过程管理，监管和修正让业务员执行力提高，提升他们的价值，是失败的销售管理。
如果让执行力更接地气，更能落地那就需要销售经理做好过程管理。销售过程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串联活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。其核心就是过程、流程的设定和监管。
目标清晰量化，让执行有数据核定
对与过程管理开始首先是目标的设定，具体去做一件什么样的工作，做到什么样的程度，我们的目标一定需要量化，例如年度销售任务是200万的销售额，那么这个目标的量化就是月度的目标是多少的划分，同样新产品的销售目标是80万，老品是120万，那么单月的任务量占比又是多少？新客户的开发任务也是如此，新客户的开发数量多少？网点的开发任务细分单月是多少？有了量化的目标，那么追踪起来就更直观，而不是很盲目了。这样配合定期的追踪与监控，能够更容易确保销售目标的实现。例如新网点的开发，有的要求很含糊就会出现问题，造成执行的打折。
看下面的小案例： A市场的一个做饮料的销售经理张经理要求C产品的业务团队要提高铺市率，具体要求是：“在他下次来检查市场的时候，我产品的铺市率不要低于主要竞品D产品的铺市。”果然3个月后张经理再次来检查市场铺市率，发现市场的铺市率整个现状的改变很小，是有细微几十家的网点数量增加，但是抽查的网点数量远远没有主竞品的铺市率高。这是什么原因呢？其中很关键的一点就是没有量化指标，如果D产品的铺市网点是900家，那么你要求业务员在3个月后达到铺市网点不低于900家的网点数量，并有完整的资料记录，你在进行周计划跟踪，每周的增加数量，紧跟着进行电话抽查核实，这样“折腾”3个月的目标量化管理的效果会远远超过没有量化的要求。这个小案例中不难发现这个销售经理犯了3个小错误，第一个是目标没有量化，第二个是没有进行过程的追踪和监管属于“放羊式”管理，第三个是没有时间管理限制，而是自己说下次检查，没有时间期限，业务员很难进行自己的目标切割。也不会有太大的压力去奔向目标，所以执行的效果就会差强人意。
严格时间管理，教练式压力推进
刚刚上述的小案例中张经理的一个失误就是没有体现超越竞品的铺市网点达标的时间进度，所以会造成团队成员的获取信息的认同度不一，自觉性很高的团队成员可能会自己设定时间去努力做到，但是稍微一般和懈怠的成员就会按照力所能及的时间段去做，当然不太有自觉性的直接就浑水摸鱼，得过且过了。其实我的要求应该是有统一的标准和时间限制的，这样才能分出团队的高低和人员对执行的效果，也利于团队的公平管理。严格的时间管理主要体现在销售任务的年度、季度、月度，甚至到有的产品到日度，这样根据产品特性越是细化就会让成员越有压力，什么时间该完成什么样的销售指标一目了然，需要进行一定的时间反馈，通过每天的报表进行体现时间的进度和目标的进度对比。同时还有团队的作息时间，拜访客户时间，开会时间等时间管理都需要细化用上，让整个工作的流程让时间细分的有声有色，清晰可见，也便于考核和激励业务人员的工作进度效果，达到执行管理的目的。
过程跟踪，让执行有反馈有修正
销售经理在成员执行的过程中，如果想了解的执行效果，可以通过电话回访跟踪，市场走访跟踪来了解诸如业务员拜访客户、门店的数量，时间，效果等等，通过了解得到真实的拜访效果，了解一线的市场情况。业务团队通过填写每天的行程表，也就业务拜访表，我们就可以了解他当日的工作情况了，赠品使用表的过程反馈就可以了解赠品在什么时间在什么门店投放的赠品数量，签收人是谁，联系电话是什么。这样的过程管理都有利于进行核实业务员的工作过程。并起到监管的目的，有利于提高执行力。各种市场的销售过程中的报表反馈和市场走访可以检查执行的效果，并作出修成的意见，提高执行力的精准和水平。再次是销售会议的召开，销售会议的早中晚会，可以进行早会的目标设定，中会的初步进度，晚会的执行反馈，对一天的工作效果进行评估和修正，可以将执行的效果进行提升。而不是有要求无过程管理的放任，执行的好坏没有检查和跟踪，结果市场做的很差，自己却被蒙在鼓里。执行的过程跟踪管理，让执行有反馈有修正。
强化销售过程管理，步步落实，紧密跟踪，有要求、有追踪、有反馈、有修正、有考核、有激励的管理链条会转动执行力落地效果，更接地气，更有力！
教练日志规则， 记录卓有成效
工作日志很多公司在在业务员的实际工作中运用很多，也应该是教练技术的书面文章。
但大多是大搞形式主义，业务员也也应付了之，结果工作日志成了业务员的一种“负担”和反感的一项工作，其实工作日志是对业务员的一种规范和提高，对整个工作、能力提升都是十分有益的一件好事。首先工作日志一般写法是按照常规工作，改进措施，工作建议，下周计划，工作感悟等这几方面来写的。 对于业务员来说非常重要，它同时也起到监督和提醒业务员的活动、时间管理及任务达成，也是提高对工作中的认识和对市场的把握。久而久之，得到积累和提高。同时让主管通过工作日志来认识和衡量一个员工的工作态度。那么工作日志如何有效的实施和起到良好的作用呢？作为管理者要带头写自己的工作日志和总结，团队分享，深度剖析其良好的实用性，还是要教练，一起练。
当然既然是想让工作日志起到提醒员工、跟踪管理、证明业绩，提高效率的作用，那就要认真严格的有效执行工作日志，按标准进行填写，填写的规范一般是时间日期，上午、下午工作内容、时间，工作中的问题和思考，结尾时一天工作的完成状况的总结和明天的计划。一天拜访门店至少30家等硬性要求不容动摇。如果是快消品类公司的终端业代写工作日志可以明确到进店拜访客户的时间，离开时间，拜访门店名称、门店电话，同时和终端门店张贴拜访卡签明到时间进行一致性比对，对当日订单表进行比对，这样工作日志的真实性起到监督员工的作用，提高工作效率。如果管理者核查拜访真伪，可以通过电话进行核查，也可以抽查门店的拜访卡比对，同时可以对下的订单与门店进行比对，这样的工作可以监督，督促业务员在岗做事，而不是脱岗了，领导也浑然不知。所以标准的填写才能真正起到追踪作用。
工作日志一般可以设置两本，业务员每天上交一本给主管，次日带另外一本下市场，进行填写工作日志，但是工作日志由于销售工作的繁琐，不一定每天都详细核查，同时也是想业务员自觉的填写形成好的习惯，但需要定期查看，如周核查，一旦查出填写虚假拜访门店进行考核和公告，将执行力进行提高，最终达到业务员务实的工作，真实的记录，完成自己的工作，起到高效执行的作用。同时月度会议进行工作日志的评比，可以从书写工整程度、业绩兑现状态、个人感悟深刻度、对工作的建议和创新对做的比较优秀的员工进行奖励，对差的进行考核，进一步强化工作日志的重视程度，直接和工作态度挂钩。纳入工资绩效考核中去，形成联动，推动习惯进程。
教练式的管理就是要目标清晰，责任到人，及时追踪，书面记录，反馈修正，考核捆绑，领导身体力行，带头一起练起来。