这两年走访很多地方的经销商参加了很多地方性的糖酒会，成都春季、上海美博、广州美博、重庆秋季等听到很多经销商在选择新产品的时候都在卖场进行缩减产品线，不赚钱甚至赚少钱的产品都要剔除掉，这是为什么呢？
原来深入研究发现近几年随着国家经济整体下滑，2008年经济危机的余温还在持续，生意一年不如一年，这是不争的事实，以前经销商10个有9个赚钱的，现在10个也就3个能赚钱的，其余都在吃老本，经销商意识到问题的严重性纷纷开始变革。
经过了前几年的高速发展经销商已经饱和，产品也已经饱和，消费蛋糕就那么大，大家都来抢自然生意不好做，卖场很多地方的经销商都已经开始收缩战线，那么，收缩战线如何进行？
缩减运作渠道
作为当地城市的经销商，在代理产品的过程中为了能更快更有效的提高销售业绩存在跨区域和跨卖场系统运作的情况也就是说作为一个城市稍微有实力的经销商他会同时和很多地方的不同卖场系统合作为的就是能使产品进入更多的销售渠道进行销售，随着国家经济结构调整和全球经济不景气，国家经济持续下滑经销商的日子也不好过，以往大手笔的开拓新的卖场不会重现，经销商开始有计划的调整自己的销售渠道以迎合产品销售下滑挤占的有限的利润。
作为大卖场销售渠道，经销商在起步时不可或缺因为你想接大品牌，厂家就必须要求你做卖场做品牌，作为发展到一定程度的经销商该如何调整缩减KA渠道呢？
第一、把跨区域合作的卖场重新梳理一下，赔钱的甚至不赚钱的单个卖场要坚决舍弃，赔钱的卖场连锁系统要有组织的进行舍弃；
第二、把本城市的卖场进行梳理一遍，单个卖场半死不活的要舍弃，做好后续结款工作；再把连锁大卖场进行梳理不赚钱的能退出的要坚决退出；
第三、把剩余单个卖场和连锁系统按照ABC法则进行分类，要有重点的运作优质卖场。
缩减代理品牌
渠道梳理完了之后开始对代理的品牌进行规划缩减。因为一个经销商会同时代理很多厂家的产品品牌，像宝洁和联合利华都有几百种产品品牌在做市场。一般经销商手里的品牌多大一百多个，少的也有几十个。经销商首先要按照不同厂家来把品牌分类，然后再按照同一个厂家下有多少品牌进行归类，分类之后开始考虑整理缩减，如何缩减？
第一、把不盈利的销量很少的厂家先淘汰出局，做好售后服务。
第二、把不盈利但销售很大的厂家要保留因为产品很有生命力，消费群体大通过该厂家的产品可以来拉动别的产品进店和销售的阻力，要赔钱赚吆喝，醉翁之意不在酒，在乎其它产品销售而已。
第三、要把同一个厂家下的品牌进行梳理，首要要看该品牌是为公司贡献销量的还是积攒人气的还是树立品牌形象的，梳理之后都不属于的要清除掉，产品销售完之后不再购进新的产品（当然这只是一种理想的状态，要考虑厂家合同等原因，有时候有点品牌不愿意做厂家为了推广新品不得不强制你一起带着做，如若这样要看本产品在全国的大趋势和厂家谈判）。
缩减产品品类
说到品类不得不说品类管理，如今,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数 量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获 得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反映到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理 所希望进一步达到的。
那么，作为一般经销商，肯定会说你说得对我们有什么用？我们不是很专业的供应商，我们就是一般的经销商？大家不必着急听我给大家讲来，作为传统经销商我们没有能力和资金去做最专业的事情，我们可以简单的理解品类管理就是产品类别管理，也就是产品用途和功能管理。
那么，怎么缩减产品品类？
第一、把功能和用途类似的产品划分一类比方说牙膏包括薄荷味的，防蛀牙的，美白的等；
第二、通过同一类别的产品进行数据分析包括成本、毛利等，再进行去年和今年对比得出亏损的产品类别要缩减掉，库存大的销售与投入不成正比的压缩掉。
缩减产品条码（规格）
运作大卖场的经销商都知道，卖场一个单品就是一个SKU即一个产品，一个规格产品就有一个条码不同产品有不同的条码，卖场考核经销商的一个指标就是条码在本卖场的销售贡献率。一个经销商一般手头上有几百个条码在运作，当条码过多时就没有太多精力放到具体条码管理上，很多条码产品形成可有可无敌局面，必须转移思路到条码管理上来，那么，如何管理缩减卖场产品条码呢？
第一步、调取卖场前年、去年、今年的销售数据通过比对分析每一款条码产品销售额、利润贡献、毛利率、周转率等指标来确定条码产品销售趋势；
第二步、开始有选择的缩减条码。在有的卖场该款产品如果销售较大而其他卖场销售较小要适当缩小该款产品在该卖场的规格；在所有的卖场该款产品都销售不好时（经过长时间运作不太适合市场）要坚决删掉该条码。
第三步、缩减规格重叠相互竞争的产品。比如，经销商代理的某洗面奶有2个厂家统一个规格的产品，都是75克，但条码不同，销售的时候价格和定位差不多，这样就存在相互竞争的地步没有差异化，这时就要考虑是更换某一个条码还是缩减掉一款条码。
缩减卖场库存
以往产品送到卖场就卖断货的情况选择基本绝迹，所以经销商不能一见订单就给大卖场拼命送货而要根据市场实际情况和季节变化来灵活应对。给大卖场送货也不是越少越好，大卖场对订单最低送货量都有要求，基本也是本着多批次少批量的订货法则，库存过大主要是由于卖场临时性的促销紧急订单和重复下订单所致，重复性订单可以根据产品销售大致可以看得出来而临时性的促销订单容易出现大的误差，这需要业务人员平时及时和卖场沟通掌握卖场时时库存，掌握卖场下一步的动向。
有时候卖场做个店庆或其他临时加大活动会突然加大订单，它不会考虑太多能销售多少考虑到就是别缺货，导致下的订单缺乏依据，有点经销商就会因此高兴太早殊不知后续返货退货破烂货一堆问题都上来了，移送一退还少了不少货这些都需要经销商承担。
所以，平时和卖场沟通及时掌握卖场动向避免卖场挤压库存造成库存预测不准确。
缩减业务人员
在业绩增长的大环境下，人员管理相对来说较为松散，因为业务发展快不会很仔细考虑用人成本，但在经济下滑影响到公司利润的时候就要开始考虑最大的人员成本，精简人员提高效率，那么作为公司最重要也是最难管理的一环---人员该如何调整呢？
首先根据渠道发展进行人员匹配，根据业绩贡献来划分制定人员需求，如果想要保持现有人员的数量，必须对业务人员考核要求要提高即销售业绩首先必须要增加，不然公司就要进行裁员，在此过程中为了安抚相关人员的情绪，业绩增加的同时老板要格外拿出一部分利润增加人员的提成、奖金等奖励方式即胡萝卜与大棒并存；如果公司现在经营困难已经不能支撑现有人员数量，就要立马进行裁员，通过绩效分析来决定大家的去留，安抚好大家的情绪，只保留也公司业绩相关核销人员。裁掉的人员最好给介绍到相关公司去，做好交接工作。
一般商贸公司进行人员调整的时候首先要调整的是促销人员，比如减少长促人员，或只保留临时促销人员；其次进行理货人员的调整，随着公司卖场渠道数量的调整完毕，已经用不了那么多理货人员只留下核销理货进行相关工作；最后就要调整业务主管的数量。
缩减促销频率提高促销效率
经济好的时候大家都和有信心去消费因为知道消费了还能容易挣钱回来而经济增长乏力的情况下大家消费信心开始受到打击，大家都捂紧钱袋子过日子之前大卖场那种隔三差五的高促销和让利已经不能引起应有的效果，所以在此背景下必须要对促销进行调整。
第一就是在卖场经济环境不好的情况下要主动减少促销投入，以往每月2个档期的活动，现在可以减为1档或3个月2档活动（除非有全年档期安排的），这样可以节省堆头和人员费用，当然销售肯定受到影响，但在此环境下可以加大产品正常货架陈列促销来吸引忠诚消费者；
第二就是提高促销效率。以往那种粗放式促销已经不能满足市场环境的发展，必须有所创新，以往简单搞个促销大家可能会排队去购买，而现在大家都捂紧钱袋子的情况下不会轻易做出购买决策。所以在此情况下高促销之前一定要弄清促销的目的、主题、对象、品种、方式等细节问题，要么不做，要做就做的要有声有色有效果，使投入的费用利润最大化。
淘汰亏损产品，有限制的引进新品
面临经济寒冬，大家都要坐以待毙，只能断臂求生吗？答案不是的。以上只是面临经济寒冬公司内部战略调整，下面要开始进行外部造血功能，即淘汰老大亏损产品，有限制的引进新产品。
老产品由于品牌知名度较高有一定的市场消费基础，可以很少量的保留一下用以带货，大部分要坚决淘汰掉，但一定要和新产品同时进行，以免在产品更换的时候出现销售业绩大幅下滑的危险。再一个保留的老产品由于产品生命周期已经到了衰退期，价格已经透明利润极低甚至赔钱，这时在引进新产品（能对现在老唱片起到升级换代的功能）的时候为了使市场顺利过渡就要把产品进行提价，引导消费者消费进行转向，转到升级换代的新产品中去。
收缩卖场战线不是缩小生意规模，而是日后进行更好的进行运作，提高产品销售业绩，引进有限的新品走精品线路，提高产品消费人群的精准度。