闭着眼睛都能赚大钱的时代已经过去了。在当前的市场背景下，无论是外部经营、还是内部管理，都应该注重精细化和科学化，不然别说赚大钱了，甚至连生存都是问题。
道理谁都懂，可大多数老板们就是不愿意认真看待这个科学化精细化的问题，仍然是拍脑袋做决定、粗手大脚的做运营、为什么会这样？其实原因也简单，就是利润空间所决定的。
国内经销商，在大多数行业里，基本的商品进销差价，加上厂家的各类进货奖励和销售返利，再加上经销商动手拦截点资源、虚报点费用、七七八八加起来、二三十个点的毛利还是比较轻松的。在酒水、婴童用品、服装、化妆品等行业，毛利率更可高达50-70%，在这么高的毛利空间前提下，有些自认为很懂生意的老板就开始“秀逗”了：
1，把毛利当净利
这是初级老板最容易干的傻事，总觉着这商品经销有这么大的利润空间。那么，这运营成本高点，乃至浪费点也没什么。
2，没有成本分类管理意识
在毛利和净利之间，还有个非常关键的成本因素，毛利减去成本才是净利。可是，有些老板在成本计算方面也太简单了，只计算了可见成本。诸如租金、人力、税金、销售费用、仓库车辆、资金利息等等账面可见的成本，很少想到运营中还有个更大的隐形成本：诸如各种内耗、遗忘或是误差导致的损失、员工作案、库存货品超量超时积压、应收账款积压、资金周转率低、人员流失导致的交接事故等等，就没算这个细账了。其实，这些隐形成本每家公司都会有的，实际的数额甚至还会高过于可见成本。因为没有专业财务人员，也就没算这些细账，因为没算这些细账，也就不知道隐形成本究竟有多少。根据笔者自己对上百家经销商公司的实际核算，85%的经销商公司，每年浪费出去的钱，比老板赚到手的钱还多。当然，这事要是说到根上，往往是因为有位对公司高度负责但财务专业技术严重不匹配的老板娘（或老板的小姨子、舅妈、姑妈、婶婶、表姐等）所导致的。
3，预提利润进行花费
所谓预提利润，也就是提前花了还没到手的钱。当然，这前提原因也是毛利空间大了，老板们认为先花点没事。
4，用钱解决问题
做市场自然没有那么多的一帆风顺，各种各样的问题，每天都会出现。出现了问题，必然要处理，在处理性质上，主要是两个类别：要么用技术来解决、要么用钱来解决。当然了，因为毛利空间大，老板自然也就舍得出钱。那么，就直接拿钱解决好了：KA 卖场新品进不去、交钱，导购销售动力不足、加钱，陈列位置不好、交钱。甚至路边的鸡毛小店做陈列，也得拿钱解决。甚至把业务员的花钱习惯都培养出来了，市场上的所有问题，最终的解决方案都归结到老板要出钱，不给钱，产品就不动销。最终，这销量不是靠技术做出来的，而是花钱买来的。
当然，实打实的来说，经销商的实际利润空间其实很小。但是，因为经销商极少有算细账的，过高的估计了毛利空间，所以导致了对生意的粗放管理。甚至有老板认为精细化管理不就是这里抠一点那里省一点嘛，对于相对宽裕的利润空间来说，这点东西算什么。笔者曾接触过一位年度销售流水过亿的食品经销商，在经过仓库勘测后，告诉老板在退货清点入库这个环节上，每年大概会有二三万块钱的误差及损耗值，可考虑通过环节流程的优化来解决，可老板豪气的一挥手，这点钱算什么，我这么大的仓库，每年老鼠吃也得吃几万块钱的~~~~。
老板一旦习惯了高毛利（感觉是高毛利），看待问题马上就会简单化，这么大的利润空间，浪费就浪费点，要花钱的地方就花钱，反正利润空间大，能包得住。在这种情况下，自然对深入研究问题、分析原因、设计技术解决方案、精细化管理、技术运用、乃至创新等等方面没兴趣。甚至有经销商老板觉得，有这个精力搞什么精细化管理，不如去接个高毛利的产品，一旦做起来了，什么成本都包进去了。
从市场环境及发展趋势来看，今后不可能有这么多高毛利的空间了，信息高度对称之后，直接就是压缩了利润空间，再加上经销商公司糟糕的管理，可见成本和隐性成本又吞吃了很大一块毛利，最后留给老板的，只是很小的一点了。在最近这几年里，一年上亿的业绩流水，实际只赚二三十万的经销商并不罕见。
综合市场的整体发展趋势，对照国外经销流通领域的现状，预计在十年以内，产品经销的平均毛利率估计会降到10%以下。也就是说，不是没有生意做，而是没有利润了。若是这个经销生意还想做下去，现在就得提前开始准备了，主动的提前迎接，而不是被动等待。提前将当前产品经销毛利设定为10%，以此作为前提标尺，必须进行精细化管理、清晰量化各类可见成本和隐性成本、抛弃花钱解决问题的思维模式、而是基于对问题的深入了解研究，通过技术来解决问题。毕竟，没有空间再来花钱买销量了。