上一次我们讲了提升卖场业绩的第五个方法，下面我们来继续探讨卖场业绩提升的第六个方法：优化产品结构，猛一听很多经销商朋友有些茫然，我们再来细分一下就是：调整卖场内销售产品组合，那么，如何优化卖场产品结构提高卖场销售业绩呢？
卖场业绩问题分析
案例：老王经营化妆品多年，生意一直不错，开始就是坐商，在批发市场有一个门脸，等着各家分销商登门订货，然后发货，没有货了就向厂家订货这样一个简单流程，随着终端渠道尤其是商超渠道的强势崛起，批发市场几乎倒闭，利润几乎低到不赚钱的地步，老王开始考虑公司调整，也开始效仿一些从批发市场出来的客户给终端送货，但后来发现人员和物流配送成本太高无法支持老王这些品项，后来经过行内人员指点产品进入商超渠道，经过几年的摸爬滚打，做商超渠道做的顺风顺水。近几年，老王经营出现了问题，也许是老王真的老了跟不上形势了，也许是老王生意做大了对公司关注度不够了，眼看销售一直下滑，人员开支等费用居高不下，直接蚕食着公司利润，这下可急坏了老王。
老王再也坐不住了。凭借着做生意时的那股闯劲，老王再度出山，重新接手公司一切事务，从物流到人员，从人员到销售，从销售到产品老王逐个分析，天天思考一个月过去 还是没有发现问题所在。
发现问题
有一天周末早上，老王像往常一样走着去上班，一路上老王吸着香烟解着忧愁，走到前面报刊亭习惯性的掏出5毛钱购买了一份当天的报纸，拿在手里也没有心思看，其实今天公司放假，老王早期去一是因为工作习惯；二是解决公司存在的问题，老王也很发愁。到公司做到办公椅上，老王开始看公司报表，密密麻麻数字老王看着也头大了，愁更愁，索性放下把买来的报纸浏览一下突然一条信息映入眼帘，写着:商界风云变化，品类管理崛起。
这下，老王像发现了新大陆，一口气阅读完了全文，眼睛一亮，眉毛开始舒展开来，放下手中报纸直奔卖场而去，仔细端详着货架上陈列的产品，做看看右看看，同时电话通知各个业务负责人周一上班把卖场近期销售数据和库存数据以电子表格的形式提报上来，同时老王在脑海里想着近期的销售数据努力发现问题所在。老王连着转了好几个卖场，不光在自己代理的产品面前驻足观看，同时也在销售最好的竞品面前驻足查看，弄得有些竞品导购还以为公司领导检查，场面颇尴尬，还好老王沟通能力强，不然还真不自在，同时老王也向导购打听了一些竞品信息。
分析问题
周一上班老王立即拿着一些数据报表在那里分析查看，带着问题老王有目的的查看，这回可静下心来了，老王边看边用笔在做着记号，最后又和内勤要来近几年的销售数据，分品项单独列出来让内勤形成分品项、品牌、规格整理成柱状图显示出来。
同时老王让财务把近几年的销售成本、利润等财务数据按照品项、品牌等也以柱形图的形式提报上来。
老王又让卖场业务主管把公司产品按照品项、品牌销售数据按照系统进行整理成柱形图提报。
老王估计对发现问题已经心中有数，在拿着一些表格分析做记号。最后老王又给库管老刘要了一份库存数据。经过几个小时的分析比对老王发现了问题所在，不看不知道，一看吓一跳，原来几年销售额一直很高的产品不赚钱，库房里堆着一堆没有销售出去的产品，很多品牌产品规格太多只有几款产品有一些利润，产品组合不合理，有的品牌只有高端品类而没有中低端产品，老王手里的产品低端产品比较多，这也拉低了公司的利润率，而且公司很多产品存在着直接的竞争关系，有时候卖场做活动看似其中一个产品销售上去了，但经过分析数据同时另一款老王代理的产品销售下滑了，好多规格的产品卖场根本销售不了多少，还浪费很大的人力物力进行推广，分析到此老王已经完全发现公司的问题所在。那么，问题来了就得解决了，老王在纸上画着写着。
解决问题1800
优化产品结构：
1、品牌
一个供应商在和卖场打交道合作过成功随着业务的不断扩大有的经销商不仅品牌众多还有的进行跨课经营。大大经销商年营业额几个亿，光代理的品牌就多达几十个甚至一百多个，这就需要对品牌进行管理，按照不同厂家、品牌来进行细化管理。有时候一个厂家就有很多品牌，比如宝洁公司全球有100多个品牌在运营，品牌管理有为重要。现在很多卖场和供应商打交道也开始运用品牌管理，供应商进场可以除了上交条码费，还弄出一个品牌费，让厂商又多缴纳一笔不合理费用，而且单个品牌不同规格系统内不允许第二个供应商同时运作。
增加品牌
经销商刚起步或起步不久的时候和卖场合作就应该做增加品牌来提升销量，因为做卖场单一品牌产品很难存活，产品单一利润微薄不足以支撑公司运转，所以要增加品牌引进多引进单品丰富卖场产品结构提高销售业绩。对于一般经销商来说，品牌也不宜过多3—5个品牌，每个品牌旗下6—8个规格即可。增加品牌可以分为增加已经合作厂家别的品牌产品，另外一个就是引进其他厂家品牌产品。
减少品牌
当一个经销商品牌过多的时候不但业绩没有上升反而会出现拖累业绩的现象，因为当品牌过多的时候也就意味着经销商对每个品牌关注度也降低了，精力是有限的，当对一个品牌不能过多的投入精力都时候产品销售业绩自然不会太好，所以经销商要根据自身状况和盈利能力还有品牌发展空间及潜力及时调整品牌结构，减少市场发展潜力小已经成鸡肋的品牌，保留知名度和发展潜力大的品牌。
2、品类
品类管理在卖场管理中也属于重要一环，尤其是采购中引进新产品的时候会首先考虑该品类在卖场有没有销售，有就会拿出一些数据进行比较进行谈判，没有的话属于填补市场空缺补充卖场经营活力。
增加品类
做为经销商只有品牌管理还不够还需要品类进行细化管理，因为现在市场经济环境下，尤其是中国市场太大消费者众多，不可能靠一类产品就可以通吃天下，不同区域销售产品品类会有差别。同时经销商在经营产品过程中表面上发现品类已经很齐全了，但往下一细分还有很多细分市场没有引进产品品类，所以为了满足消费需求需要及时增加市场发展有潜力的品类产品。
增加产品品类不是你没有的就要增加而要看你的产品组合结构需不需要，该产品定位适合当地市场吗？能不能满足消费者需求，厂家前期推广能否到位等。增加品类除了在红海中选择，还可以在蓝海中选择。
减少品类
当供应商每个细分品牌旗下有过多产品品类的时候这时候要考虑压缩精简产品品类，及时淘汰销售差利润低的产品，加强卖场及库房品类管理，保留一些吸引人气的产品品类。有点时候品类减少销售额反而上升，这是因为由于品类太多一些不会赚钱甚至赔钱的品类拖累了整体销售业绩。
3、 条码
现在卖场对产品进行管理已经细化到条码规格管理即SKU管理，分单个规格对卖场贡献高低。卖场考核供应商的时候除了考虑总体业绩表现外，还考虑单品项对卖场的贡献，产值低端品项会被卖场锁码甚至淘汰，所以供应商也应该及时跟上卖场的步伐进行单品管理。一般来说对单品管理涉及到2个方面一是增加单品（规格）；二是减少单品（规格）。
增加规格
当供应商在卖场销售的产品过于单一的时候，这时销售业绩肯定上不去，这时候就要考虑在卖场增加规格引进新的产品。这里分两种情况：一是增加供应商原有的产品只是还没有进入该卖场；二是从厂家那里引进新规格产品进行合作。规格产品增加也要看经销商的产品组合结构，如果经销商高端产品太多就要适时引进中端产品，如果低端产品太多就要适时引进中高端产品来丰富自己经营的产品线。
减少规格
当中卖场销售的单品贡献低甚至拉低供应商利润的时候这是要及时淘汰单品不能等着卖场锁码退货的时候再行动那时就比较被动了。减少单品的时候主要淘汰那些销量少、利润低的产品，不要一味贪大求全而要针对细分市场满足部分消费者即可。
根据产品组合,分为高中低档产品(带来销量的,带来毛利的,树立品牌形象的),可以适当调整产品不同规格的牌面,加大中高档产品的牌面,降低抵挡产品的牌面,不动销的条码调换成动销的产品,充分利用有限资源。
一般情况卖场中管理产品的时候首先会进行品牌管理，其次再进行品类管理，最后才是单品管理，遵循着有大到小的规律更符合市场细分原理来简化工作流程提高管理效率。
改进问题
针对以上公司经营出现的产品结构出现的问题，为防止此类问题再度发生老王制定了一套规章制度：
1、公司卖场业务主管1个月上报一次各个系统产品销售数据，每季度上报一次汇总数据同时附上去年同期销售数据进行比对；
2、公司财务每月上报一次公司进项、销项，公司分单品和系统的营业数据包括应回账款、毛利率等数据；
3、公司内勤每月整理提报整个公司分品牌、品项销售数据，同时提报公司上一年同期销售数据分析上升下滑原因；
4、建立优化组合后的产品库存管理制度，每周提报各个品牌、规格、日期等库存数据对库存大大进行预警，对超低库存也进行预警；
5、新品部门适时引进新品淘汰老产品尤其是较好不叫座的产品；
经过以上几种措施老王的公司运转又走上了正轨，公司3个月之后营业额开始大幅度上升，利润率也直线上升，公司调整成功。
总之，提高卖场销售业绩除了之前我们说的六大方法之外，最主要还是要有合适的产品配上合适的销售渠道，一款没有卖点的产品无论放到哪里怎么做事不会有好多销量的。