经销商生意越做越大，办公室也越来越大，招聘的人员也越来越多，导致经销商商贸公司机构臃肿，看似离了谁也不行，人员办事效率低下，导致卖场业绩提升困难，一天天蚕食着公司利润。
那应该怎么做?精兵简政!精兵简政是指精简人员，缩减机构。这个词语一开始特定用于政府部门，后来也用于企业的裁员、缩编等事务，打铁还需自身硬，卖场提高销售业绩经销商提高自身管理水平很重要。
精兵--向专业要效益
为了执行某些特定任务，很多国家建立了特种部队，这样成功几率大大提高，做生意也像打仗，首先必须有过硬的队伍随时听命。其次要有一个好的指挥官给予方向，做好后勤保障和弹药补给工作，这样就可以大致看出经销商需要什么样的队伍。对于经销商而言，重点是销售团队，一般经销商的团队里包括理货员、促销员、业务主管、销售经理、内勤、司机以及财务还有做饭的阿姨和库管，大一点的经销商还有门卫、渠道总监等。那么，最为经销商企业该如何精简人员?
1、减少销售人员提高效率，是企业节约成本最直接的做法。
首先，好重点抓销售团队，因为那是公司出业绩最明显的部门，其他都是为销售服务的。有的经销商朋友说了，你说的我也明白关键如何来抓?有不少是朋友介绍或亲戚在如何精简?我想说的是别的部门可以有朋友或亲戚，销售也不是不可以，但要一定要是精兵强将，提前设立销售指标进行细化，实行末位淘汰降级制度，淘汰一些混日子的人。
也不能整顿太厉害，最后大家都辞职走人了，那就麻烦大了。要培养公司销售核心，怎么调整，不能把核心销售人员给辞掉。一般经销商销售团队有渠道主管、理货员、重点门店导购员，一个渠道主管管理一种或2种以上渠道，一个理货员负责一个系统或7-10家门店，这样大家就可以算出自己可以用多少人。
人员整顿完毕，就要提高他们的工作效率，增加他们的实战经验，提高卖场销售业绩。同样的产品同样的卖场，在不同业务操作下会有不同结果，这就是人与人的个性与能力的差别。
其次，由于公司的行政、后勤等人员对生产或是业务的直接贡献不大，当公司的经营绩效不佳时，这些公司内部“公务员”往往会被认为是一项很沉重的负担，所以应该成为公司裁员时最“优先”考虑的对象。可以根据员工的工作表现，解雇不称职的员工，以减少冗员，同时也能给其他在岗员工以警示。
2、减少“公务人员”，使专业的人做专业的事情。
公司“公务员”的人数，往往与公司的内部组织单位成正比，部门越多，组织越庞大，“公务员”也会越多。如果对公司的内部单位进行合理调整，“公务员”的数量自然会减少，剩余的人员要好好进行培养与培训提高他们的专业的素质。
大家都知道为什么都愿意招聘从大经销商和企业出来的人，是因为大企业正规，他们待的环境决定了他们素质不会太差，减少企业的隐性成本。
简政--向管理要效益
1、建立正规的人力资源管理制度
现在很多经销商招人用人都不正规，跟着感觉走，不少经销商由于经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。
经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才!在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循，现在市面上有很多咨询管理公司，经销商没有资金建立自己培训团队，可以借用外脑来进行理论与实践双重培训。
2、建立责权明确的销售管理制度
销售行业由于责权不明，最容易出现扯皮现象，因为牵扯到方方面面的问题，在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍。对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，经销商首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了调动员工的积极性，可执行的市场政策可以下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。
招聘业务人员应该严格把关，控制好新人与老人的比例，激活整个团队，另外业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理。经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化做出迅速反应和及时监控市场动态。
3、建立完善的财务管理制度
现在很多经销商基本没有财务管理，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务账面体现出来。尤其做卖场的经销商，表面上有财务人员月底报账，实际上卖场账目很多都弄不清楚，业务人员和卖场对账过程中也不专业，导致结款账期延长资金周转率下降。
在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己老婆，老婆也就在多数时候充当财务总监的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗!怎么年底一算就没多少了”?所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。
建立完善的财务制度，便于和卖场对账结款，加速产品流转提高卖场销售业绩，试想到期账款结不回来，哪个经销商还愿意再继续送货压到卖场里，自然卖场业绩销售就不好。完善的财务制度做到有据可看，业务在和卖场打交道的时候也不会被卖场财务及采购牵着鼻子走了。
简化行政机构提高工作效率
那么，企业如何缩减机构?
1、合并功能类似的部门。
有的经销商设立了营销部，还设企划部，这完全可以由一部运作，再比如公关部、广告部、企划部可以合并为一个企划中心，把它们各自的功能也一并合在一起执行;仓管与采购可以一起合并到财务部，由财务部及销售部通过工作流程予以制约。
有的经销商为了把市场进行细分，设立了很多功能相近的销售部门，导致人员冗余机构庞大，工作效率低下，人浮于事。近期我有幸拜访了一个多年未见的经销商朋友，公司部门设立非常齐全，什么财务总监、营销总监、调度组、后勤组、总经理、董事长，部门五花八门很齐全，不知道的以为进了那个大企业，后来了解得知该为朋友也很苦恼，面子形象上去了，由于招聘人员众多，公司开支成本大大，关键销售业绩没有提升多少。私下笔者为他支了几招，就是精简部门和人员，考核量化。。
2、精简部门内设机构。
企业横向比较看似部门少了很多，殊不知，很多经销商和企业在公司内部部门又设立很多部门，比如说销售部，每个公司都有这个是不能删减的，但销售部里面又设立内勤、财务、部长等，机构精简完毕了，不仅要横向各个公司、企业进行比较，更要进行部门内部的纵向比较。同部门的精简一样，只有放权才能简政，而简政是精简机构的一个重要前提。
长期以来，由于企业对某些方面管得过细过死，不仅使企业失去活力，同时也造成企业机构的膨胀。部门内设机构正是造成这一问题的根源，要实现部门职能的彻底转变，就必须精简这些内设机构，企业在精简机构的时候要横向和纵向一起比较。
3、要从管理幅度与管理层次进行精简。
首先我们先来了解一下管理幅度与管理层次，管理幅度指一个部门能够有效地管理多少个下级机构;管理层次指从最高一级机构到最低一级机构中设有多少个层级。如果企业各部门的内设机构过多，管理幅度过大，将不利于企业领导和监督的实现，同时也会引起企业行政环节多，指挥效率低下。因此，要对内部机构进行精简，就应该在保证企业内部机构正常运转的前提下，尽量减少横向机构和中间层次。
这里的精兵简政，不仅是要减少只拿钱不干事的人，更主要的是淘汰效率低下在公司混日子的人，当然在现国情情况下，很多商贸公司里的人有不少自己的亲戚，管理起来有障碍，可以把非关键岗位让一些亲戚来做，这样可以顾及亲情，关键岗位让专业人士来做。