一晃，自去年同期至今，“最佳雇主”栏目已一年有余，采访的连锁专营店系统近百个，规模大小不一。坦而言之，该栏目最初的意图在挖掘、呈现化妆品行业的最佳雇主，当中必然的就会涉及雇佣关系、被雇佣者的反馈等信息。通俗点，那就是“与员工关系如何”、“提供哪些员工福利”、“企业文化建设与团队氛围做得怎么样”等等一系列问题，再延伸牵扯出离职率、晋升平台、价值观等等因素。
然而，即便有这么多的最佳雇主案例摆在这里，但记者相信，一定会有人依旧当不好雇主这个角色。这就跟“听过很多道理，却依然过不好这一生”是一样一样的。雇主要到“最佳”，实在是一个任重而道远的事情!
近日，一篇《2013中国年度最佳雇主总榜单》的报道被记者翻了出来。这一活动是由智联招聘、北京大学企业社会责任与雇主品牌传播研究中心联合发起并评选揭晓的。在该评选活动中，有这么一项“中国年度最佳中小企业雇主”。意料外的是，10个获奖企业名单中竟然有一家“深圳市千色店商业连锁有限公司”，有且仅有这一家与化妆品相关。再看看其他几项评选，结果无外乎腾讯、阿里巴巴、百度、网易等等，化妆品相关实难觅踪迹。
上述提到的评选主要针对中小企业，通过对所有参选企业的人力资源管理问卷得分，结合参选企业提供的相关材料及企业内部调查结果所产生。为什么独千色店榜上有名?也许一个可能是，其他的化妆品连锁机构或系统并没有报名参选。但不禁又要问一句：为什么千色店能被评为“中国年度最佳中小企业雇主”?
大系统给规范
事实上，于业内人而言千色店应该是不陌生的。关于千色店，其差异化的商品组合、独家销售协议进口品、买手制等等，都值得说道说道。然而，在员工、团队等方面的描述却并不多。在2013年的一份报道文章中，千色店商业连锁有限公司常务副总经理孟宏东曾有言：“你问我千色店的财富是什么?第一是会员，第二是员工。”据介绍，千色店倡导一种“家文化”，且这一文化理念不仅涵盖了员工，还包括顾客与供应商。除此外，有一点记者认为有必要提出，那即是千色店的考核不以销售额为指标，而是以会员增长率、库存周转率和有效回头率这三项做考核指标。相比各种单以销售额、最高客单等的参考依据，这三项(会员增长率、库存周转率、有效回头率)实在是大有不同，且更具借鉴意义。另外，孟宏东还透露，彼时千色店1000多名员工，工龄10以上的员工就站到了5%的比例。纵观各化妆品连锁系统，能达到这般员工规模的能有多少?且还能在逾1000的基数上保有5%的老员工(10年以上)比例，又能够有几家?
另外，在一份《千色店百货用品有限公司素质模型手册》中，针对员工素质及能力提出了如下要求：核心素质有六条，分别是爱岗敬业、诚实正直、学习创新、理解尊重、团队合作、国际视野;综合管理能力要求的五点则包括自我管理、分析判断、推动执行、沟通交流、团队管理等。不仅如此，在综合管理能力下的进一步要求里，还针对不同的行为表现设置对应分值，以此建立员工考核更为细致、量化的依据。末了，还建立一份针对总经理、副总(图一)以及总监级综合管理能力重要性等级汇总表(图二)。从这样一份资料中，不难看出千色店对规范、培养员工素质及能力的注重程度。
小店只留困惑
思维再跳转至记者曾采访的某扬州乡镇店老板。据介绍，他有三四家小店，“乡镇的总的容量不够大，所以店也很小，年增长在十几个点。”该店老板就直言员工压力很大，一来是不好找，而且还很麻烦。记者了解，该连锁系统给出的工资待遇并不低，但是人员的流动性非常大，最长时间不过四五年、最短的则是几个月，“基本上做着做着就不愿意做了。”除此外，令该店老板很无奈的是，店员的素质、培训等都没办法达到城区大店、连锁店的标准。试想，一个乡镇店也就两三个人，甚至这当中还有可能包括老板、老板娘在内，培训、素质谈何容易?“对她要求高一点，她就不做了，所以我们对店员的迁就比较多，但是又跟店员的价值观差异很难协同。”更无奈的是，小店员工的要求很简单粗暴，不过上个班拿点工资，基本很难树立其竞争意识、积极向上的意识，更不会有团队的意识。最后一句“就两三个人，没有气氛”倒出了该店老板一肚子的无可奈何。
经小店老板这么一通诉苦，尤其再跟前文的千色店这么一对比，似乎小店尤其是单店在员工管理、团队建设、企业文化等等方面必然的有着缺陷，做不好这些也该是情有可原的。但是，麻雀虽小五脏俱全，再小那也是店、再少那也是人。无论大连锁还是多小的店，总归都是要对人、货、场进行各种管理。至于针对团队、员工的各种组织和管理，大到考核晋升小到考勤，方方面都能涉及雇主与被雇佣者之间的关系。既如此，规模小、店员少等就不该成为处理不好这类关系的理由和挡箭牌。兴许，这更大的差距在用心与否上。
怎样的雇主才能套得上“最佳”这个定语?记者万不能纸上谈兵地给个所谓的标准答案。但作为雇主，就必须考虑如何让员工留下来并为此贡献最大的价值。虽任重道远，但必须得走!