长沙往南驱车大约200公里，便来到湖南省的腹地衡阳市。在普通游客眼中，衡阳市以靠近南岳衡山而闻名;但在零售业界看来，衡阳因为有这样一家“小而美”的零售企业而成为必须造访的城市。它便是：香江百货。
在笔者看来，香江百货是一个很有意思的企业：
它虽然号称是“百货”，但其主营业态是大卖场;
它是衡阳市最大的区域零售商，市区市场份额占到了40%(此前有报道称70%，经笔者核实，比较准确数字应为40%)
它14家门店创下17亿元的销售额，其中4家大卖场销售贡献占到一半以上;
它是最早尝试“买手制”的超市，创立之初就在广州、义乌等地设立采购办公室;
它是学胖东来最像的零售企业，中层以上的所有员工都曾派驻胖东来进行学习，轮番从衡阳驶往许昌的大巴车可证明一切;
它是现场管理做得最好的零售企业，350条服务达标考核细则如同宪法一样规范了一线人员的服务标准;
多次到欧洲、日本、美国考察过不少国外先进零售企业的乐城超市总经理王卫对其评价是：香江百货之优秀令人震惊。
关于香江百货，已经有不少报道，乐城总经理王卫也曾写过一篇考察之后的“观后感”。3月7日，笔者走访了香江百货，为的是弄清楚这样一个问题：是什么样的基因，让这家位于三线市场的零售企业走上了不同寻常的经营之路。在笔者看来，实体店遭遇冲击的背景下，香江百货的独到之处便是业界同行值得借鉴的利润增长点。
1、“买手制”基因
“外行看热内，内行看门道”。乐城超市总经理王卫认为，香江百货首先值得称赞的是其商品规划。“香江百货商品差异化经营在国内零售企业里算是最出色的。尤其在其几家上万平方米的大店里，进口的日化产品是一大特色。尽管品种只有200多个，但品类齐全，在这里可以看到从日本、韩国等国家进口的洗发水、护发素、沐浴露、香皂等产品。单一个去污渍的品类，除了常见的衣领去污产品外，他们竟然将此品类细分到专门针对红酒及果渍、血渍与奶渍、油渍、圆珠笔与记号笔渍等各种污渍的商品。”乐城超市总经理王卫表示。
香江百货总经理夏志秋告诉笔者：“香江百货与普通大卖场相比，有20%的商品差异。正是这20%的差异决定了它与众不同的购物体验和在当地的竞争优势。在其背后，是香江百货继承并保持了买手制的优良基因”。
据夏志秋介绍，香江百货于1999年创办第一家大卖场。由于其创始人最早在广州、珠海一带经商，对新奇特商品以及新鲜的经营理念接触较多，这使得香江百货一开始就以买手制的模式开超市，并在广州、义乌等地开设采购办事处，获取具有竞争力的商品。
“我们当时更像是以做外贸服装的方式来做超市，什么商品好卖，我们就卖什么。偶尔市场判断失误，采购到了不够畅销的商品，我们也会加速处理以回笼资金，去采购更好卖的商品”。夏志秋告诉笔者。
正是这样，香江百货天生有一种“不按照套路出牌”的作风，使得其商品紧紧贴近消费市场，而并非供应商给什么就卖什么。
“这反映在他们对高端商品的引入上。香江百货为100余款进口红酒、900余种进口的休闲食品专门设置了陈列区域，还引进了不少些高端的家饰家装用品，如：1999元一个的垃圾筒、3000-10000多元一个的日本纯进口象印等品牌电饭煲等，甚至让你觉得这不是一个开设在三线城市的卖场。”王卫表示。
“不拘一格”是笔者在香江百货门店考察时的一个直观感受。无论是商品异型陈列和关联陈列的大量使用，还是将一些较为“冷门”的商品陈列在卖场的显著位置。香江百货在商品规划和陈列上采取了大胆的创新，这使得一进入香江百货的卖场便感受到与众不同的购物体验。
为什么说香江百货是学胖东来最像的零售企业。原因之一便是由于它在当地市场形成了较为强势的品牌，从而能够引领市场，做出自己的特色和风格。
2、采购集权制
如前所述，“买手制”是香江百货保持商品差异化和竞争力的法宝。但正如很多实体零售商感受到的，“买手制”也是一件技术活儿，这里面涉及两大核心问题：一是采购和营运两条线的平衡;二是如何杜绝采购过程中的腐败和猫腻。
对于第一个问题，香江百货的解决方案是采购集权制。“在自营品类，我们将权利主要集中于采购人员，他们对销售额和毛利率负责。与此同时，他们对商品的陈列方式、促销政策、调价和变价全权负责，门店则没有调价权”。夏志秋告诉笔者。
目前，香江百货在广州、义务、长沙设有采购办公室，在一些蔬菜的主产区也设立了采购基地。总部加上驻外采购人员共计60余人，可以说这支团队对销售和利润的贡献巨大。在自营的品类上，目前香江百货生鲜100%是自营的，家纺类也有80%的比例是自营的，食品中自营商品亦占到三成以上。
需要注意的是，香江百货自营品类分为两大类。一种叫做自采，就是以现金买断的方式进行采购;另一种叫做直采，香江百货与工厂直接对接，但交易方式依然采用供应商的供货模式，相当于将工厂发展成为超市供应商。
笔者考察过多家以自营模式为主打的零售企业，如安徽安德利百货。发现它们有一个共同点，就是自营品类必须营采合一，以事业部的架构来运作。采购人员将商品采购和门店营销负责到底，这样避免了营运和采购相互扯皮推诿责任的问题。事实上，香江百货的采购集权制也是某种意义上的营采合一。
在杜绝商品自营过程中的采购腐败方面，香江百货有一个品质监察部，其下有专门的市场调研机构来进行监督和检查。
“我们的市调人员会从各种渠道采集商品的价格信息，当采购人员报上来的采购价格高出我们收集到的价格一定范围。我们会要求采购人员做出解释”。夏志秋告诉笔者。
笔者了解到，品质监察部是香江百货一个级别很高的独立部门，直接向总经理汇报，除了监控采购之外，还有更多重要作用，下面将会提到。
3、350条服务“铁规”
陈列整齐，是香江百货另一大特色。笔者走访过不少零售门店，不论它们门店设计多精致、货架排列多么整齐或者灯光效果多么漂亮，但在商品陈列上，香江百货绝对算是一流。
什么叫陈列整齐?试想一下，一排洗发水，都要按照商品包装的高度和宽度同一排列，外包装的正面都朝向消费者;一箱尖椒，都要一根一根码放整齐;小包装零售，都要一包一包排成序列……
相比之下，大多数卖场的商品都是随便一摆，特别是生鲜果蔬，直接往台上一倾倒。而香江百货的员工则是一个一个轻拿轻放的陈列。这无论从商品美观度，还是降低损耗，都会起到显著作用。
笔者在香江百货门店注意到这样一个细节：不管是有没有人在监督，门店员工只要看到有被消费者翻乱的商品，立马走过去将其摆放整齐。
对门店经营而言，商品陈列并非直接出效益的部分，但它关系到顾客体验。在笔者看来，香江百货门店大多数是老物业，尽管几经翻修，但其设计和形象与新生代的业界主流门店还是有所差距。但由于香江百货陈列功底过硬，从而弥补了这一差距，使得整个门店“蓬荜生辉”。
此外，香江百货门店的整洁工作也做到了极致。“我们的保洁人员基本上没有闲下来的时候，他们四处巡视，看到有脏的地方就会进行清理”，夏志秋表示，“笤帚、灰斗、抹布，是香江百货保洁人员必备的’三件套’”。
从商品陈列到门店卫生，用一个专业术语来统括，那就是现场管理。随着实体零售商对顾客体验的日益重视，现场管理成为衡量一个零售企业管理能力的一大指标。为了保障现场管理达到标准，香江百货有350项的服务达标考核细则并有相应的扣分标准，它们就像门店运营的宪法，确保门店服务能够提升到较高的水准。
“这也是我们学习胖东来之后的一个成果。最开始没有这么多条，随着门店经营过程中不断总结、添加，最终成为350条”。夏志秋告诉笔者。
规范有了，不遵守怎么办?这需要后期监督跟得上。上文提到的品质检查部门在这里发挥了很大的作用。“我们要求品检部门每个月每家门店不低于18次的巡视，每次巡视都要在两个小时以上。品检人员来到门店检查的标准就是350条规范。遇到不达标的，就会记录下来。这些记录最终关系到门店的考核。此外，我们公司包括总经理在内的五位老总也要针对每个店每月不少两次的巡视”。夏志秋表示。
服务是监督出来的，但背后如果没有更多的人力资源投入，再严格的监督也形同虚设。为此，香江百货门店基层人员配置的数量要比业界平均水平高出20%，平均每人的工资也要高于当地同行。
4、为什么说它是学胖东来最像的零售企业?
向胖东来学习，这是近年来业界的潮流。对于胖东来，大多数的观点是其对员工“慷慨”，从而激发出员工的能动性和积极性，最终回报给企业。因此，很多企业家考察胖东来回去之后第一件事就是给员工加工资。
但事实上，学习是一件系统工程，如果不了解学习对象的背景和内在因素并结合自己的实际情况以选择性吸纳，则无异于邯郸学步。在夏志秋看来，胖东来核心优势在于三点：现场管理的精致化;员工激励的独特性;强势品牌以引导消费潮流。
基于上述核心优势，香江百货也进行了借鉴。比如现场管理就是学习胖东来的结果;员工福利方面，虽然不如胖东来那样突出，但香江百货这几年以40%幅度涨工资也是业界难以做到的;最后在强势品牌引导消费方面，夏志秋介绍到：由于胖东来在当地市场的口碑和信誉度极高，这使得他可以主导市场，卖什么火什么。因此可以领先行业一步而引导消费潮流。目前香江百货也正在朝这个方向努力。
是故，学习胖东来，大多数企业做到的是“形似”，而香江百货做到了“神似”。