谁会为了开一家店而实地考察3个月?谁会为了探求进店率下降的原因而蹲守大街数“人头”?谁会经常统计店面的顾客进店率与购买率?李华东就是这样的“倔”角色。
湖南经销商李华东，除了郴州市壹美化妆品超市有限公司总经理的名号外，还有一连串“唬人”的头衔--郴州市北湖区人大代表，北湖区人民法院陪审员，郴州市青年企业家协会副秘书长，湖南省纪委测评员。但李华东却说：“这些头衔都是混饭吃的。”--这并不是他的经商之道。
据《洗涤化妆品周报》记者采访发现，李华东的经商之道不仅不倚仗那些头衔，反而科学、严谨与细致。从商12年来，他从未在生意场上有过大的闪失。特别是他做化妆品连锁店以来，虽经营环境不断恶化，市场竞争日趋激烈，但他开的5家连锁店没一家亏损，还能保持不同程度的盈利。到2014年底，李华东的连锁店员工超60人，年销售额近1000万。
这些，得益于他的“数据思维”。
比品牌
2001年，李华东大学市场营销专业毕业。很多人说，市场营销是个“万金油”的专业，意即啥都学一点，懂一点，但都不专，不深。但李华东却将此专业的市场调查、统计、分析等科学精神与手段运用到了自己以后的商务中，让他受益匪浅。
毕业后，李华东加入日化知名企业隆力奇公司。“我先在总部做了一年多的策划，后来到各分公司任经理。”李华东说，他先后任隆力奇上海、江西上饶与四川攀枝花分公司经理，任职时间从2003年至2008年。
这五年多的隆力奇分公司经理的任职经历，让李华东的市场营销学知识得到了检验与提升。隆力奇作为一家国际化的大公司，其管理的科学性，规范化与严谨度，在李华东的脑海里刻下了深深的印痕。
此后，李华东无论是承包隆力奇攀枝花分公司经营，还是回郴州自己开日化店，他皆以“数据思维”的态度与方式做出经营决策，这让他的生意稳步发展，不断将公司做大做强。
决定连锁店走销售中、低端品牌发展之路，便是李华东“数据思维”落地之一例。从2013年至2014年，李华东先后开了5家日化连锁店，加上此前开的1家综合店，年销售额近1000万，但他一直主营中、低端的日化产品，不走高端品牌路线。
此决策并不是李华东头脑一热就拍板定下的，而是通过充分的分析、核算与论证的结果。李华东分析说，一流的大品牌影响力大，但大品牌对经销商的要求也高。比如，国内某个中、低端品牌，交5万元代理费，就能做一个地级市的代理，但某国际大品牌，交5万代理费，只能做一个店的代理。这就直接提高了经销商的代理成本，对于正在发展中的壹美化妆品公司来说，并不合适。
“中、低端品牌虽然品牌知名度不高，但它的利润并不比大品牌低，并且投入较少;竞争也没有大品牌激烈，这就减少了经销商的经营压力。”李华东说。
李华东将做一流品牌与做中、低端品牌的利弊进行充分的分析、比较，最后根据论证的结果作出决策。多年的经营实践表明，正是基于这种科学态度与理性精神，让壹美化妆品公司每一次决策都没有出现大的失误，公司经营业绩得以不断提升。
数“人头”
郴州市步行街商圈，是该市商业最为繁荣之地，步步高等知名超市、百货云集于此。2013年7月起至2014年初，李华东在此先后开了2家日化店。
“综合店化妆品专卖区有300多平方米，其他的连锁店面积在100至120平方米之间。”李华东说，由于该商圈为郴州市区最为集中的商业区，店面租金高企，成为日化店最大的经营成本。
短时间内连续开店，还是在店面租金高昂的黄金地段，经营的风险早为李华东所预见，给他壮胆下手快速开店的还是他的“数据思维”。
开日化店的第一步是店面选址。李华东介绍，他为了选定一个优良的店址，他会派人进行为期15天至20天的实地考察，长的甚至达到2至3个月。考察的项目除了拟开店面周边的环境等事项之外，其间重要的一环就是数“人头”，即在不同的时段内，仔细清点从拟选店址前经过的18岁至35岁的女性人数。经过多次的抽样数“人头”，再将抽样结果进行分析、计算，得出平均客流量，最后决定是否在该地开店。
在店面开业之后，为了考察店面的经营情况，李华东所惯用的手法还是用数据说话。他选取多个时间段里，统计从店前经过的目标人员数量，与进入店内的人员数量，然后核算出进店率。根据进店的人数，与实施购买行为的人数核算出购买率。然后根据这些指数计算出的指标，来决定店面下一步的销售政策的调整，甚至决定店面撤销与否。
“有时发现店内的进店率降低了，我会思考原因，到底是自己的店存在问题，还是大环境不好。”李华东说，为了找到答案，他会自己亲自到其他相关的日化店门前蹲点调查。调查方法为统计自己店面与别人店面在半天或一天的时间内，二者进店率的数据，再将这些数据进行比对、分析，找出自己店面进店率降低的原因。
正是基于这种扎实的数据调查、统计、分析工作，让李华东的开店与店面经营都建立在科学严谨的基础之上，市场风险也随之降低。“几年来，我所开的日化连锁店，没有一家开不下去的，也没有一家亏损的。有些店面实际的盈利情况比预计的还要好些。”李华东说。
分利润
自2013年开出第一家日化连锁店之前，李华东已在思考与寻求最合适的店面经营模式。经过考察与论证，他最终选择“店长合伙制”。
店长合伙制，简单地说，就是李华东的壹美华妆品公司与店长合作开店。但如何合作?利润怎么分配才算科学、合理?李华东又将他的“数据思维”派上用场，核算出公司与店长的具体合作方式，出资与利润的分配比例。
据李华东介绍，在店面合伙股份的组成上，以开一家店投资100万为例，店长出资为10万至15万元，剩下的资金为公司所出。公司与店长协议，一年的经营期下来，若是店面亏损，亏损额全为公司所承担;若是店面有盈利，店长除了分得与自己所占的股份比例相应的利润之外，还可获得公司另赠所分利润一倍的红利。“比如，一个投资100万的店，店长出资10万，店面盈利时，店长不仅可以分得10%的利润，还可获得公司另赠10%的利润。”
此外，店长每月还可从公司领取月薪约3000元。店里的人员招聘、管理、薪资水平与提成，以及店里的销售政策、方式与活动等，皆由店长自主决定。
这样的合作模式，看上去似乎是店长占了“便宜”，但李华东经过分析与核算，得出了这一模式较为科学、合理的结论。他认为，因为店长自己也是老板，在各方面都会切实负起责任来。这样就不用公司过多地管理与干预，可以提高店面经营的自主性，灵活性与管理效率，降低内耗，从而达到盈利的目标。
但店长合伙制有益于公司经营的同时，也给李华东带来了烦恼。他说现在店里员工的流动比较大，70%的员工待不到一年便流失了。造成这种状况的因素是多方面的，但与店长合伙制存在一定的关联。店长成为老板后，员工会觉得自己在为店长打工，让员工觉得没归宿感与发展前途。
“我也想过用为员工买社保等方式留住员工，但效果并不理想。”李华东说，让员工都入股店面也有弊端，这样就成了“大锅饭”，对于店里的事务，谁都想按照自己的想法做，势必造成店员之间的矛盾增多与管理效率的低下。