铺租和人工成本上涨、品牌结构和品项设计、团队建设和顾客管理、如何提升店铺业绩、如何强化店铺盈利能力等，在这诸多的问题里，2014年化妆品专营店主头疼的问题都有哪些?且听案例。
案例一：上海家康美乐
以日化便利店为发展模式的家康美乐，截至2014年10月，即在浙江、江西、安徽、上海等区域建立100余家连锁网点(总部义务)。再者，基于移动互联网近几年的发展态势，家康美乐开始着力探索O2O商业模式。但与传统走淘宝天猫、官网不同的是，家康美乐的O2O模式更多借助自身社区便利店定位，采用微信平台实现线上线下对接。按理，无论是传统线下专营店还是较为新颖的线上O2O，家康美乐都该是杠杠的。然而，总经理黄河的回答却是“非也”!
总体而言，2014年家康美乐的生存质量“没往年好”“销售额有下降，毛利率也有下降”，具体的表现就包括效益、商品周转率、库存等诸多方面。据黄河透露，去年业绩同比(截止12月25日)下降近1/3，倘若以每年1000万左右来计算，2014年的数据将只有六、七百万。这一点变化，在直营店与加盟店均有呈现。拿客单来说，以往家康美乐的平均客单在50~65元区间，但2014年下降至40~55元。对于黄河所指出的库存压力大，《洗涤化妆品周报》记者在采访中获悉，家康美乐拥有一5000㎡的仓库，每年的订货都按照年销售计划制定。按照黄河的说法，目前仓库里最起码2000万的库存，倘若是在正常情况下可以消化。然而，问题在于，“我们要求商品周转率要快一点，但2014年的周转率要慢。”即便家康美乐有针对市场状况适时减少订货量，但库存依旧是亚历山大。
针对整体销售及毛利下滑、库存上涨等情况，黄河分析，市场经济、消费能力不尽人意外，家康美乐在动销上的收缩也是原因之一。事实上，不少专营店都意识到，所谓促销活动实际更是一种透支。倘若再以常态化做促销，结果也许适得其反。黄河对此予以认同。家康美乐也曾有过每月两场活动的主张，但这种做法背后最直观的影响是，人的疲劳与人力成本的攀升。另外，促销活动的业绩效果也不明显，甚至呈现下滑状态。“以前的话，一天都能有个7万，今年(2014年)都是3万多。”基于此，家康美乐尝试通过生动化陈列让产品实现自我推销。反观，人力成本得到控制但一定程度上商品周转率却降低、库存压力被拉高。
一直被人揪出来的租金、人工成本，在家康美乐也未能得到幸免。据黄河透露，“像原来的话，3000块也可以;但是像今年，没有5000块是做不到的。租金、人工成本要多支出最起码20%以上。”在2014年销售额没有增长、利润也减少的情况下，原来家康美乐能将上述两项费用控制在15%左右的目标，“现在的话我们控制不了了，肯定是没有办法的。”
再说说家康美乐的O2O——这一借助家康美乐社区便利店定位、采用微信平台实现线上线下对接的模式。早在2013年底，黄河在接受媒体采访时就曾对这一模式有过设想。其设想的内容大致为，顾客在O2O门店扫描二维码并关注家康美乐微信平台。在关注的同时，即可领取一份限额小礼品，从而刺激消费者的二次购买。而在接受《洗涤化妆品周报》记者采访时，黄河告知，目前在家康美乐的直营门店都安装有触摸屏，消费者可借助触摸屏体验、下单。不仅如此，线上通道的产品体系相较于实体店更为丰富，甚至于存在前者独有产品。为了更强化对线上的引流效果，家康美乐还曾在当地商圈、车站等人流密集区进行二维码推广工作，门店的扫码则直接送出礼品。这般下来，粉丝数量倒是可观。但实际的购买力却并不理想，甚至不敌淘宝店铺。
究其原因，“我们还摸不透线上这些消费者。”一来，家康美乐更多按照实体店操作方式运营线上，主要还是以会员体验为主;二来，消费者的体验归体验，但在体验过后依旧不习惯线上购物下单，“引流到线上的话还是有点困难。”最主要也是最重要的一点，消费习惯还未改变。对于线上颇不满意的结果，黄河称，2014年上半年倒不明显，下半年“影响特别大，深有感触。”
案例二：北京冰皙一族
总结2014年，总经理范孝卫的结论是“一般般，整体还是有压力。”若要论具体的业绩增长，去年冰皙一族的重点在于调整而非拓店，因而总体的业绩表现平平甚至于“增长得不是很好。”之所以着力调整，他认为，无论是下一步的拓店计划还是运营模式，都将与现阶段的调整衔接挂钩。
“在北京这样的一线城市，前段时间看到一些‘大城开小店’的消息，我觉得挺好的，这个道理是对的。”下跪教育以往多做加法不同，近几年无论专营店、代理商还是品牌方，都开始做减法。他所指出的“大城开小店”，就是要求专营店尤其是房租、工资成本压力较大的一线城市专营店，对品牌进行整合：将部分品牌予以淘汰，再集中余下的品牌力以小规模店面呈现。
事实上，据《洗涤化妆品周报》记者采访了解，目前冰皙一族现有的80㎡以上的店铺，基本以大型集合店为主，而品牌结构呈现极端化。名品、利润品为两端，中间品牌则相对而言品牌力不足、利润空间不大、折扣力度一般。具体说来，对冰皙一族门店贡献最高的高毛利产品，其销售占比达40%~50%;名品的这一占比在30%左右;而余下甚至20%的贡献都达不到的，即为中间品牌。单从坪效来论，中间这部分品牌空间占比高但实际销售占比却不能正比，自然拉低坪效。名品的价值在于，提升门店形象与档次;高毛利产品、明星单品，毫无疑问用以带动销售;然而，中间部分的品牌更像“就是来帮忙充门面的，可能就是要淘汰掉的。”另外，80㎡以上的店，虽客单价有了提升(客单基本都在200元左右，即便最差的店也能有150元左右平均客单)，但进店率却是下降的。因此，综合起来，“不算是特别好的事情。”范孝卫还给《洗涤化妆品周报》记者提了一点不适宜开大点的原因：北京发到的商业将人流进行了分散，无法做到像其他省份、地区那样客流集中于某一商业街。正是基于上述这些因素，范孝卫才执意要进行调整。
范孝卫坦言：“我也想做大店，但是没办法。”没办法之因在于，北京地区房租、人工成本实在伤不起。据他透露，倘若是一大店，兴许在其他地方一年的租金也就100万、200万。然而在北京，这一项支出就得花去七八百万。即使在相同销售额的情况下，后者的租金成本将难以承担。“今年北京的租金成本大概上升了10%左右。”这在他看来还算好，因为相较人工成本，2014年的租金压力还只能算是小巫。去年，北京地区人工工资最低标准达到1300~1400元。围绕平均工资的上涨，社保等其他各方面开支也都水涨船高。“今年(2014年)社保在一个人员的投入上，都要增长四五百的额外支出。”再者，商业的发达一方面吸引了外来人口的涌入，但越是如此，薪资待遇也就成了招聘中一个必须重视的考量因素。“招不到人的，可不就得提供工资了。”当地政府每年度的上调平均工资标准，对企业而言，就意味着又多了一项“债”。
冰皙一族调整的大致预计方向是，对产品体系进行梳理，将销售排名前十或者前十五名的品牌整理。同时，门店面积缩减至30㎡小型店。围绕类似单品牌店的方向运作，但不同之处在于，产品非自有品牌。将门店面积、品牌结构进行这一番梳理压缩后，其结果显而易见：重点针对某些品牌，门店的精力将更为集中。自此，无论是在品牌贡献率还是产品周转率亦或是门店返利，都将得到改善。或者拿最直接的数据来说，品牌数减少意味着培训难度的减小，同时，各方面成本亦同样能够降低。“一个大店至少需要六七个人，这还是最少的。但如果转变为小店，可能需要三个人就够了。人员工资成本这一块也就降下来了。”
案例三：成都丽颜坊
在采访的三个案例当中，丽颜坊似乎是唯一幸免者。“2014年还在增长，增长大概在20%以上。去年的增长不多，可能就在10%多一点。但即便如此，陈洁依然将2014年的丽颜坊界定为打基础、建后台阶段。而在他这儿，并没有做减法，反而要在品类、渠道上增肥。
陈洁看来，目前的化妆品专营店无论是连锁还是单点、不管几百平米甚至上千平米，都是在卖化妆品，甚至于给顾客这样一种印象“就是卖化妆品”。如此，“就有点太浪费这个坪效了。”于是乎，陈洁决定，在现有化妆品品类的基础上增加饰品、日用品等其他类产品，以此为店铺带来新的可能的利润增长点。另外，移动互联网的趋势让他为专营店寻找到新的通路。具体的操作是，以具有更多利润空间的品牌为切入运作微商渠道，再筛选具有一定影响力、号召力的专营店会员作为微商渠道分销商。专营店将给予这部分特殊会员更优于零售价的价格，同时，还能通过返利等措施吸引会员向分销商转移。在利润的分配上，专营店可以在品牌商给出的利润空间里保留一定毛利，再将余下的作为给予会员/.分销商的部分。
这一做法的好处是，将会员转化为分销商在一定程度上解决了会员黏性问题。而从最直接的销售角度来说，专营店不再是“守株待兔”，而是鞥够借助分销商彼此的社交网络真正“走”起来。
析：生存缩影
2014年化妆品专营店究竟生存质量如何?姑且先从本文一开篇所提到的PPT资料开始!第一，当前普通化妆品店遭遇的最大问题是什么?53%的受访者表示，答案为如何解决人员招聘、培训、管理、薪酬等问题;而另有37%的投票落在如何快速提升经营管理水平。第二，化妆品店2013年较2012年最大的变化因素分别有哪些?答案选项及占比依次为：名品销售比重增加(68%);成本越来越高(57%);促销乏力(48%);恶性竞争、疯狂促销、行业混乱(44%);利润率下滑，生意难做(39%);招聘人员难，管理难度大，工资要求高(35%)。而在这一时间区间(2012至2013年)里，消费者的两大变化因素就包括品牌意识增长，指明购买国际品牌(46%)及日趋理性，对推销产生抗拒心理，对促销持怀疑态度(38%)。在这样的背景下，化妆品专营店对产品、促销的需求也发生了相应的转变。他们更明确要求知名度高、促销力度大、质量可靠、利润率高的产品(54%)，更迫切需要品牌商基于名品促销活动(66%)。
这样一份咋看下是前年的化妆品店生存质量调查，是否也能适用于刚过去不久的2014年?这一点，可再看看上述的具体案例。对于2015年化妆品店将呈现怎样的新常态，也皆能从其中知晓一二。然而，无论是业绩、客单数、进店率、成交率、连带率、存销比、客单价等参考因素的下滑或上涨，化妆品店首先得有进店率才有后续的客单、成交、流失、连带等。至于如何解决进店率的根本条件，还在于科学的品牌结构和品项设计。唯有此，新常态下的化妆品店才不至于弄错了主要矛盾。
2014化妆品专营店生存缩影，这般看来，聊的不止是缩影。