一家化妆用品公司的行政副总是从一家外资企业高薪聘请过来的，他一走马上任，就把原来公司的一套ISO“四阶文件”带过来了，像“员工职业规划表”、“业务员周报表”、“生产计划和总结报表”、“质量信息反馈表”、 “经销商库存周报表”等等，公司员工为了应付报表，甚至忽视了对具体工作细节上的追踪和监控，只是每天为了应付填表，结果把三分之二的时间都用于填制这些表格，变成了工作只是“做报表”。
诚然，“表格文化”作为企业管理的一部分，确实有好的一面，可以规范企业的管理工作，但问题是这家化妆品企业只是一个民营企业，而且正处于民企的初级发展阶段，员工对于ISO和四阶文件的定义及包含的内容，根本不清楚，企业只是盲目复制别人的经营模式，忽略了自己企业的实际情况，结果过了一段时间，老板发现与其当初想象有很大差距，现场管理跑冒滴漏现象比以前更加明显，产品不良率也提高了，客户的投诉反而更频繁，结果适得其反，事与愿违。
为何会出现这种让老板和“空降兵”都感到尴尬的管理现象呢?我们不妨对其作一解读：
首先，每一家公司由于所处的发展历史、背景和管理阶段不同，所以，不同的公司管理模式和方法也应该是不同的。该化妆品公司，处于民企的初级发展阶段，其管理组织结构和模式也是相对粗放的。对于企业的管理，越简单越有效，这是无疑的。倘若，照抄、复制外资企业的管理模式，对于员工来说，就好像是一个在农村生活一辈子的老太太，突然让她到一线大城市体验大都市的生活节奏，她能适应了吗?答案是否定的。同样，该公司把外资企业文化复制过来，想变为己用，道理亦同。
这位“空降”的行政副总想要短时间内“出成绩”，即改变原有的管理模式，然后在各部门启用外资企业管理方法及ISO那套“四阶文件”，明显就等于是让企业“跑步进入规范的管理阶段”，未免不实际;或者说是理想很好，但该公司的现实条件还没到。 换句话说，未学会爬，先学走，结果当然杯具。
其次，公司老板和这位“空降兵”把管理想得太过简单和“教条”，简单套用外企管理方法，岂不会出现“南橘北枳”的现象?殊不知，每个企业文化的形成都有一个积累沉淀的过程，每个企业的文化创建都是需要在某种条件成熟的情况下，才能有所效果的。
第三，老板及管理者强调什么，员工及下属就注意什么。这位职业经理人，他代表老板的意志去推行外资企业的“四阶文件”，同样，对于以前老板所推行的管理方法就是一种“稀释”;可能职业经理人“操盘”后，员工就没有以前那样去重视，甚至被“覆盖”和“屏蔽”。
实，老板从创业到企业能生存，说明老板的一些管理文化及模式在某一阶段是符合企业发展规律的，当现在老板和新聘经理人都在强调新“管理模式”后，往往这个时期，员工会不知所措：管理向左，还是向右?他们的思维一时也不可能马上转变过来，或者说就是处于一种“管理模糊”或混沌期状态，那么，没有经过任何培训，只是一味地要求员工及下属被迫“执行”新的管理模式，真的能达到企业所预想的管理效果吗?这显然是操之过急，或者是欲速则不达。
最后，“四阶文件”成了日常管理工作的包袱。以前该公司没有那么多的文件，管理者及员工各自在自己工作岗位“蹲守”，现在表格多了，一些本来需要在生产现场跟踪的工作，结果现场管理人员没时间去监管;一些需要去追溯的质量问题，品管人员没来得及去追溯;一些需要及时拜访的客户，业务员没有及时跟踪拜访，甚至就根本没有时间去顾及。结果是现场管理出现混乱、质量问题频繁出现、客户被同行业务人员抢走。企业讲究的是管理结果和工作效率，而不是追究那表面好看的“表格文化”。没有好的管理结果和一定的工作绩效的管理文化，说白了就是浪费企业的资源，要不要又有何妨?
从以上案例解读中可以看出，企业文化不仅是具有企业的个性的，而且它也具有一定的唯一性、适合自己的，才是最好的。那种盲目地复制别人的文化管理模式，不但不能对自己企业有所裨益，而且还会让原有好的企业文化会“变味”。企业只有从自己企业的实际情况出发，合理地、有选择地借鉴其它企业文化的经验，是可以的，倘若拿来“全盘西化”或“一味地复制”，只能是“东施效颦”或让企业的管理变得越发糟糕。
就像当年的上海荣华鸡为何干不过肯德基?说到底，荣华鸡只是模仿了肯德基制造产品的表象，而肯德基的标准化、规范化及细节化的企业文化，荣华鸡是复制不了的。目前很多企业的老板和员工都以为口号、制度、标语等就是企业文化，显然，是对企业文化的一种片面地解读，就像案例中的化妆品企业一样，看到别人的企业做得好，做得大，就想把他们的所谓的“企业文化”搬到自己的企业来，结果呢?邯郸学步，不仅人家文化没有学来，反而让自己企业好的文化也“冲淡”了，甚至还变了“味”，企业原来是什么样，现在除了形式上有点变化，其它一切都没有改变。如果说变了，那就是变得比原来更糟糕。
为什么同样的一个表格文件，在别的公司有用，在这家化妆品公司就没有用呢?因为你的企业缺少的不是那个表格，而是一种文化。没有文化基础的企业，弄来再多的口号、表格、制度都不管用。有了文化根基的企业，即使墙上不贴一句标语，企业一样可以感受到文化的存在。换言之，文化是无形的，它是摸不着，看不见，但是它能让员工感受得到和体会得到。为什么很多企业在对员工进行执行力的课程培训以后，不见效果呢?因为企业抓的是“表象”，而那种“执行力”的理念还没有完全进入员工大脑的意识里和骨髓里。老板也是一样，他是否认真考虑过，自己又是一个完全执行的人吗?如果一些问题，到了老板这里，结果为某位员工在关于“执行力”的问题上打了个折，员工又会认同和接受吗?同样，照抄500强企业或国内一流企业的标语和口号，以为这样就建立了自己的企业文化，你自己认同吧，你自己相信吗，你自己能做到吗?如果你连自己都不认同，不去做，那么又怎么能指望企业的员工去做呢?可见，复制的企业文化，确实没有起到老板所预想的那种作用。
不可否认，在互联网时代，企业可以制造一模一样的产品，但绝不可能打造一模一样的企业文化。因为，企业文化它是在特殊环境，特殊人物，特殊性格的情况下，所产生的特殊思想和行为。如果企业创建的时间、公司发展的历史、所处地域位置及社会环境不一样、老板个性不一样、经营理念不一样、操作模式不一样，那么不同企业，即使高度模仿，企业文化最终也还是不一样。因为文化是需要企业全体员工的认同感，即使企业在网上找到所谓完美的文化，如果员工不认同，不接受，那么这种文化也毫无意义。譬如小米有小米公司的文化，华为有华为公司的文化，倘若，把两者互换复制，看看还那肯定是小米不是小米，华为并非华为。说的简单一些，就是因为土壤不一样，基础不一样，创始人的管理风格不一样，企业所创建的企业文化就一定不一样。就像很多人离开原来企业，总感觉自己很难以融入新的一家企业一样。说白了，就是因为企业的文化不同，在另外一个企业感受不到那种文化氛围。另外，由于工作交流少，相互合作少，从而使这个员工感觉自己是“局外人”，感觉被企业处处冷落。
左手创建，右手借鉴。总之，作为化妆品企业与其从别的企业挖掘文化，不如从自己的企业提炼文化。换句话说，合理地借鉴，可以;但盲目的复制，不行。