现在的市场环境竞争恶劣，每年会涌现很多五花八门的新厂家、新产品。对于处于发展中的经销商，上了一定的规模，市场渠道的优势凸显后，会选择新的厂家和新品来强化内部产品结构，增加渠道的效益。
但是很多厂家的宣传和口碑层次不齐，经销商选择一定要谨慎，尤其动辄首款需要几十万，上百万货款的厂家，一定要学会理性的甄别，否则选择不好，后患无穷。
【案例】
福建省区有经销妇幼用品的经销商，做得比较大。公司掌门人张总在当地很有名气，年销售2000多万，妇幼店的渠道几乎处于垄断地位。公司越做越大，随之名气的加大，登门造访的厂家也是很多。张总也是个性情中人，敢作敢为。去年在经不住一家卫生巾企业总监的“捧杀”后，与其合作了运作商超渠道的卫生巾新品。
该新品为业内全新品牌，但找了二线明星代言。因为该公司区域经理鼓励张总：“凭您张老板的思路和干劲以及您的优秀团队的实力，母婴渠道都能运作得如此风生水起，小小的商超又何足畏惧?何况我们公司支持您一定的商超费用。您做这么大，需要渠道的扩张，要不很难有更大的增长。现代渠道是趋势，现在不抓住，以后更难。”
张总心动了。加之上次出差北京学习也听到了业内的很多同行纷纷试水新渠道，不甘示弱的张总经过2轮谈判后，最终决定投入80万元专项资金运营卫生巾商超渠道产品。接下来，张总首轮先发货20万元，风风火火的和厂家经理开始招聘新的团队等筹建工作。
因为是新的渠道，老的团队张总没有使用人员，全部新招聘。张总没想到新团队的业务人员招聘难，懂商超的更是难，自己本身不是很专业又要招聘专项经理、卖场的谈判和进场等把张总累得够呛。经过3个多月的折腾，新产品终于完成了部分渠道的进店，但商超费用已经投入了20多万，业务人员来来去去，折腾了3个月还没有捋顺。半年下来，产品动销很一般。商超一进就别想再出来，张总渐渐发现这个渠道操作还挺费钱。
这时候又一个厂家也是做商超渠道的，告诉张总做一个产品不做产品组合，盈利率低，深陷其中的张总，结果又被另外一个厂家套牢，最后因为各方面不健全，以及商超的客情关系不扎实，厂家的协助不到位，被商超末尾淘汰，张总狼狈退出。同时原来的婴童渠道因为精力顾忌较少而销售下滑20%。
以上案例只是说明再大的经销商，选择新品都需要谨慎的态度;但不代表新品的机会不大，自己甄别，还是可以选择出适合自己的潜力产品。
策略一、厂家的实力与口碑是第一基本点
选择大于努力。选择对方，那你就要足够了解他，这是基本点。经销商的生意越来越难做，选择好的伙伴至关重要。
厂家和实力和口碑是首选，不具备这个基本特点的厂家不能选择。
与其在以后日子里，因为厂方的种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴。所谓的选择比努力更重要。在正常的选择考量中，主要会涉及的是厂家生产劣质产品吗?产品的品质稳定吗?退换货承诺是否及时?兑现、返利、奖励是否准时?促销结案及时吗?经销商中的口碑好吗?如果有一些关于口碑上不好的说法，建议谨慎。
具体了解方法很多，也可以旁推侧击向厂家招商人员询问该公司目前的实力规模，员工人数、设备、产能、员工人数、行业资质、国家级资质、目前启动的市场、操作较成功的市场等。最好要求厂家人员提供周边操作较成功的客户资料，自己进行电话或实地的回访，深入了解该厂家的实力和口碑。也可以打听他们已经合作了的经销商多问多判断。必要时也可以去厂家去实地考察。也可以适当听取竞品的一些信息，虽然不排除诋毁，但一定会有线索。
策略二、从厂家的业务经理管窥其企业
厂家的业务经理就是厂家的“形象代表”，作为经销商，要特别了解其他经销商对这个厂家人员的评价，厂家人员在客户启动初期的作用也很大。好的厂家可能也因为自己的厂家业务经理的衰败而影响市场的启动和发展。经销商还需要了解企业业务人员的着装谈吐，对你提出有关企业信息的问题是否了解?对当地市场是否有自己成熟的看法和初步的上市计划?对产品是否足够的熟悉?对当地市场是否熟悉?就业多久?收入是否偏低?能否是有激情可以稳定服务的厂家人员。其他的经销商自己都会判断了。
策略三、品类的特点和自身的匹配度
经销商一定要了解清楚该产品的特色和特点，看自己能否在短期驾驭。例如本来自己是销售保质2年的食品，突然要接个保质期6个月的牛奶，临期前2个月就要搞促销，需要很强的终端维护能力和人员跟进，原本自己的团队可否能驾驭?自己能够承担高毛利和冒风险的临期品。
企业产品线是否丰富?是否会有旺季旺销，成熟企业必然会有科学的产品组合，不同季节有不同的产品可以销售，不同的品牌须不同包装，满足消费者的不同需求。
合适的才是最好的!产品必须符合地方消费习惯。我们处于一个地域辽阔的多民族国度，沿海和内地、北方与南方都有许多消费习惯上的不同。一个经销商实力再强大，也只是经营某一地方区域市场，所以在产品选择上必须考虑到地方的消费习惯。
区域的根深蒂固在一定程度上是根深蒂固的。有很多产品在研发时只是根据某一区域的消费需求或消费习惯，之后就不加变化地开拓其他市场，如果厂家在随后的推广支持和区域策略方面跟不上，经销商会非常头痛。当然也有很多好的产品在一个区域市场取得成功后也迅速地推广全国，那是因为厂家有足够的实力能够教育消费者、培育新市场。所以一切从实际出发，不盲目跟风，最好选择周边市场操作很成功的品来。这样成功的概率更高。
策略四、选择一个能赚钱的产品
哪个经销商选择产品不是为了赚钱?但你选择的产品有几个赚钱的?
经销商要选择一个可以赚钱的产品，那就要去规避尽量不要选过分生僻、过分前卫的产品类型。这类产品虽然有创新性和前景，但是市场的培育周期很可能很长，如果是小厂家更要谨慎。这类产品从概念上，还未被消费者所接受，引导消费需要一个过程。营销是要眼光超前，但行动不能太超前、否则在教育消费者的过程的资金不能支持，就可能会从先驱变成了先烈。例如当年娃哈哈的啤儿茶爽、格瓦斯等新品夭折。
但并不是说创新的产品不关注，一定要关注，并且细心的关注，因为他们也很可能是一匹黑马。一旦发现某一品类在周边市场开始有旺销的苗头，马上争取经销，也可能这个地方之前有经销商做死掉了，但是也不乏是机会，因为你的时机刚好。
策略五、选新品，关键优化组合
经销商一般的产品类别有以下的特点：
(1)大品牌类影响力产品。这样的产品渠道容易接受、量也大，这样产品经销商一般定义为维护渠道产品，主要是拉升公司的整体销售额，销售毛利可以支撑经销商日常运营费用。例如：日化行业的宝洁、联合利华，食品行业的娃哈哈等，提升渠道的影响力和经销商的影响力。
(2)、高利润成长型产品。这样的产品一般为二三线产品，品质不错，但是销售比大品牌要少，但利润可观，对于经销商来说怎么增大其销量，最终发展成主力产品是关键;可以通过重点培养，慢慢地让他变成公司中的核心产品，例如牙刷产品等。
(3)、创新发展型产品，这类产品一般有一定的创新性，但市场尚未成熟，有一定的市场发展机会，但同时存在经营的风险，需要经销商根据实际考察。主要是一些中小型企业产品或者是新兴企业的新产品，如果自己不经销，会被竞争对手代理，将变成自己的竞品，例如当初的王老吉、六个核桃等高速成长的新品，一些经销商抓住了这些新品，也使自己快速的发展起来了。
(4)是补充类产品，这类产品的特点是不是完全符合经销商的经销大品类，但是渠道基本可以适用。在经销商没有新的人员、车辆、仓储或其他费用没有太大增加，不占有公司额外资源的前提下，又可以带来相应的利润，经销商在精力允许的情况下可以顺势借力，增加渠道的额外效益，实现价值最大化。例如牙刷产品，毛利高，又没有保质期，很多经销商起初作为补充品来来做，结果却赚取了高昂的利润。
以上几种类型，经销商缺少的，可以做的，都可以作为优化产品组合的思考和实施。
策略六、厂家的硬性指导可行否?
一些企业基本上对自己的产品市场定位采用一刀切的方案，有的根据各地市场情况会有所调剂，但也有的就是强行规定，需要经销商深入思考。决定经销一个产品之前，一定要将该产品与其在当地市场的主竞品作一个详细的比较，价位、目标人群等。
首先是对于科技含量不高、产品严重同质化的消费品，如何改良包装，使自己能从超市货架上千百种产品中“跳出来”，当为产品生命力的一大构成要件。对于同质性强的产品，实用、美观、个性的包装经常成为创造差异化优势，分割市场的利器。
其次是产品的价格策略。产品的价格是否合理应来源于市场，而非厂家一面之词，市场上同档次竞品普遍零售价是多少?我们以什么价格切入更有竞争力?针对这个产品要预留多少促销费用?零售店利润、批发商利润设定为多少才能调动他们的积极性(参考产品价格)?一层层倒推回来，才有厂价应该是多少?这个需要经销商特别关注，一定程度上，价格决定生死。
策略七、不被压货套牢
很多经销商死在压货上，因为厂家的进货奖励的刺激，盲目的高估自己的出货能力，导致爆仓，市场流通不畅而严重亏损。这样就要求经销商根据自己的实际情况，给自己设定一个安全库存。库存量不能太大，爆仓意味着资金、库房的占用，意味着一旦调价或市场滑坡你的损失更多，特别是新品接手，一定要和厂家谈低进货额，保证初期的市场启动的压力不能太大。所谓船小好掉头，产品压货不是很多，可以在好启动的区域和渠道先做做试销。退一万步讲，万一失败了，自己也损失甚微，太多的压货，万一动销艰难，会给经销商带来很多障碍。
以上，仅仅希望给予经销商选择新品的一些建议。