怎么让经销商的团队“忙”起来?
经销商老板的盘子越来越大，人员越来越多，发现很多老板却没有闲暇下来，反而比以前还异常忙碌，并没有享受到“壮大”的乐趣，有的只是老板无尽地拼搏，想发展得更好，无可厚非，企业没上一个平台，都离不开领导人的奋斗。但可悲的是，有些公司是老板忙，员工闲，老板成了“救火队长”，员工却没有被公司的发展或老板的努力感化，依然过着悠哉混日的节奏，实在是一种失衡。
案例：秦总原来是一家有3个人员的小批发部，经过5年的努力，成长为当地一个有20人规模的商贸公司，随着经销的品牌数量和销售额的连年增长，销售和各种公司的日常事务逐步繁杂，问题也越来越多，秦总变得身心憔悴，丝毫没有享受公司做大带来的轻松和解脱：业务人员的不规范导致的市场投诉;业务经理的能力不足，效率的低下，工作之间的推诿等等问题，还是需要自己去亲自解决，再加之厂家合作上的应付等，秦总感觉非常累!
一般老板忙，员工不忙的公司，这个公司基本就没什么文化。
一、这家公司没有文化，忽视价值观
一个没有文化的公司，一个没有团队文化的队伍，是松散的。员工我行我素，容易滋生自私冷漠。作为公司的领导，如果公司有20个业务人员，分成了5个小帮派，然后再内斗，各行其是，那就更危险。没有文化和价值观的队伍很可怕，他们没有归属感，没有感恩和凝聚力，和企业的关系看成单纯的“买卖关系”，上班时间可以为公司做份内之事，下班后别打扰老子心态。最终滋生的闲的根源，工作应付了事，不积极。所以作为经销商老板，要打造好企业文化，好的氛围可以把不优秀的人感召得优秀，相反不好的氛围可以把优秀的人沦为平庸。
对于经销商公司要积极打造“执行文化”，要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，具有强执行的观念，那么就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。
要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。这就是文化的重要力量。
二、公司管理没有形成体系，员工缺乏内在驱动力
员工闲，主动性不强，很大关系也来源于自身的内在驱动力不够。这个驱动力是多方面的，薪资激励是其中的一方面，有的人工作是基于物质的需求，但也有的是为了满足自己的成就感、成长、快乐和被认可等，这些方面是需要经销商老板去检核内部的管理体系，是否具备满足员工的内在驱动力。
许多企业都在实施绩效考核，并为其做了大量的工作，却并未取得预期的理想效果，主要是因为绩效考核机制不科学。有的缺乏完善的任务激励体系，制定的任务量过低或者过高，激励没有意义;有的缺乏科学合理的管理方法，未考虑其销售人员的独特性，一刀切的管理、培训，沟通缺乏灵活性，照搬照抄其他企业的标准管理;有的考核的频率过高或过低，过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力，有抵触情绪，而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩等等。我们应该从人文关怀(情感、归属感)和物质激励两方面重点入手，适合你们的市场，适合调动你的员工的积极性的才是合适的，才是好的。一切从实际出发。
三、粗放到量化，过程管理的刺激
对于过程管理，开始首先是目标的设定，具体去做一件什么样的工作，做到什么样的程度，我们的目标一定需要量化，例如年度销售任务是200万的销售额，那么这个目标的量化就是月度的目标是多少的划分，同样新产品的销售目标是80万，老品是120万，那么单月的任务量占比又是多少?新客户的开发任务也是如此，新客户的开发数量多少?网点的开发任务细分单月是多少?有了量化的目标，那么追踪起来就更直观，而不是很盲目了。这样配合定期的追踪与监控，能够更容易确保销售目标的实现。例如新网点的开发，有的要求很含糊就会出现问题，造成执行的打折。
案例：A市场的一个做饮料销售的张经理，要求C产品的业务团队提高铺市率，具体要求是：“在我下次来检查市场的时候，我产品的铺市率不要低于主要竞品D产品的铺市。”3个月后，张经理来检查市场铺市率，发现市场的铺市率整个现状的改变很小，是有细微几十家的网点数量增加，但是抽查的网点数量远远没有主竞品的铺市率高，这是什么原因呢?
其中很关键的一点就是没有量化指标，如果D产品的铺市网点是900家，那么你要求业务员在3个月后达到铺市网点不低于900家的网点数量，并有完整的资料记录。你在进行周计划跟踪，每周的增加数量，紧跟着进行电话抽查核实，这样“折腾”3个月的目标量化管理的效果，会远远超过没有量化的要求。
从这个小案例中不难发现，这个销售经理犯了3个小错误：第一个是目标没有量化;第二个是没有进行过程的追踪和监管属于“放羊式”管理;第三个是没有时间管理限制，而是自己说下次检查，没有时间期限，业务员很难进行自己的目标切割，也不会有太大的压力去奔向目标，所以执行的效果就会差强人意。
四、严格时间管理，让执行有进度、期限
刚刚上述的小案例中，张经理的一个失误，就是没有体现他所要求达到的目标，还有超越竞品的铺市网点达标的时间进度，所以造成团队成员的获取信息的认同度不一。自觉性很高的团队成员，可能会自己设定时间去努力做到;稍微一般和懈怠的成员，就会按照力所能及的时间段去做;当然不太有自觉性的直接就浑水摸鱼，得过且过了。
其实要求应该是有统一的标准和时间限制的，这样才能分出团队的高低和人员对执行的效果，也利于团队的公平管理。严格的时间管理主要体现在销售任务的年度、季度、月度，甚至到有的产品到日度，这样根据产品特性越是细化就会让成员越有压力，什么时间该完成什么样的销售指标一目了然，需要进行一定的时间反馈，通过每天的报表进行体现时间的进度和目标的进度对比。
同时还有团队的作息时间，拜访客户时间，开会时间等时间管理都需要细化用上，将整个工作的流程让时间细分得清晰可见，也便于考核和激励业务人员的工作进度效果，达到执行管理的目的。
五、过程跟踪，让执行有反馈有修正
销售经理在成员执行的过程中，如果想了解的执行效果，可以通过电话回访跟踪，市场走访跟踪来了解诸如业务员拜访客户、门店的数量、时间、效果等等，通过了解得到真实的拜访效果，了解一线的市场情况。业务团队通过填写每天的行程表(也就业务拜访表)，我们就可以了解他当日的工作情况了。
还有比如赠品使用表，可以了解赠品在什么时间在什么门店投放的赠品数量，签收人是谁，联系电话是什么。这样的过程管理，有利于进行核实业务员的工作过程，并起到监管的目的，有利于提高执行力。各种市场的销售过程中的报表反馈和市场走访可以检查执行的效果，并作出修成的意见，提高执行力的精准和水平。
再次是销售会议的召开，销售会议的早中晚会，可以进行早会的目标设定，中会的初步进度，晚会的执行反馈，对一天的工作效果进行评估和修正，可以将执行的效果进行提升。而不是有要求无过程管理的放任，执行的好坏没有检查和跟踪，结果市场做得很差，自己却被蒙在鼓里。
强化销售过程管理，步步落实，紧密跟踪，有要求、有追踪、有反馈、有修正、有考核、有激励的管理链条会转动执行力落地效果，更接地气，更有力!
六、领导人的基本魅力缺失
领导人有良好的个人魅力、眼光、远见。最有价值的特色之一就是像一块磁铁，具有吸纳、挑战及联合众人的作用，能够感染员工跟随和为之付出努力。反之个人魅力的不足和缺失，会失去领导感染力，完全靠制度强制管理，增加管理成本和难度。所以作为领导人还是需要多增加修为，提升个人魅力，赢得员工的喜爱和尊重。这样也不会自己忙，员工闲了。作为经销商领导人也应加强这方面的自身提升。
随着时代的变迁，经销商由传统批发业向商超终端配送服务转变，乃至向现在互联网行业的线上运营商等层层升级，不再是90年代卷着裤脚、瞪着三轮车或摩托一家两口奔波送货的小商形象。而今天是大商的时代，特别是发展中的经销商和已经规模较大的商业体，除了你有良好的市场占有率和经销大品牌的优势外，还是时候打造你个人的品牌了。因为个人品牌不够，发展机会会更少，成长速度会更慢。
经销商打造个人品牌，不仅仅是提高个人的口碑，更重要的是利用个人品牌的优势来影响自己的公司和团队，创造更多的附加价值。打造出老板品牌，老板文化，让个人品牌产生企业发展更大的源动力。
六、员工更需要方法论，不喜欢“泛教育”
员工想好好干，却不知道怎么干，是最大的悲哀，证明公司的管理上面没有用心，员工的管理和培训，特别是基层员工要多教会方法论，少讲大道理。告诉其流程化，具体做事达成的方法，越接地气越好，所以多组织新员工跟着优秀的老员工“下地干活”，培训放在市场上，少在办公室里组织太高大上不接地气的培训，这样对于员工的能力提高有很大的帮助，有了实操能力再去做什么事情就容易主动。无用的培训只会让销售人员更反感和对市场有恐惧感，因为学了没用!
“忙起来”的核心就是建立一套系统的激励机制和管理方法，调动人员的积极性，让员工的内驱力得到自然提升并且形成持久的驱动力，用文化和老板魅力感召他们，培养你的员工更加强大，更加有文化，告别老板“屌丝”生存状态，提升老板领导力和创造力，把更多的精力用在公司发展和顶层设计上去。