窗外，车水马龙、人潮拥挤;窗内，恬淡闲适、满室生香。一本书，一壶茶陪伴张文海度过这个夏日的周末。同很多美业老板一年365天连轴转的状态不同，尽管业务很广，张文海却常常很“闲”，比如像现在这样，用更多的时间来思考、总结，研究自己感兴趣的传统文化。
知识只有转化为能力才能产生价值。作为长江商学院的校训，源自《道德经》和《孙子兵法》的“取势、明道、优术”在商界广为人知，却鲜有人运用自如，从国企员工到美业翘楚，张文海将这一古典哲学智慧运用得淋漓尽致。
取势：从国企员工到美业翘楚
做过流通，开过店，干过代理，甚至做过自有品牌的张文海堪称美业活化石。有道是“好风凭借力，送我上青天。”每一阶段的华丽转身，与其擅长“取势”密不可分。
一阶段，取改革之势，弃铁饭碗从商。
1984年，邓小平第一次南巡，同年，高中毕业的张文海进入国企，成了一名让人艳羡的国企员工。
随着改革的春风一夜吹遍大江南北，个体经济得到国家更多的扶持政策，从小讨厌循规蹈矩的张文海在1990年毅然摒弃铁饭碗，成了一名个体户。
背靠石家庄南三条批发市场，张文海从流通批发开始做起，90年代初的日化市场处于供不应求的卖方时代，只要有货源就不愁卖。当时护肤类的企业少之又少，且大部分隶属国企，在计划经济阶段，货源基本被百货垄断，因此，这个阶段主要以流通批发清洁类产品为主。
正是这个阶段，积累了张文海立足美业的第一桶金，为第二个阶段的乘势而上奠定基础。
二阶段，顺势而为，进军KA，完成从坐商到行商的转变。
90年代末期，随着以珠三角、潮汕为主的民营企业开始蓬勃发展，生产企业开始越来越多，品牌代理模式逐渐开始形成。张文海当机立断，在1998年注册了盛谦和贸易有限公司，从以前的“游击队”升级为正规军。2000年以后，随着市场品牌意识初步形成，张文海开始选择一些成熟品牌，走品牌代理之路。
另一方面，日化渠道开始多元化，商超和百货业态开始崭露头角，直觉告诉张文海，商超将趋于主流，于是他将公司的经营思路从“坐商”调整为“行商”，在流通热火朝天之际，选择走出去找业务，主动进军KA。
今天商超的主流地位充分证明当初决策的高瞻远瞩。据悉，2013年，仅在超市渠道，盛谦和的零售额就达到4000万。
三阶段，穷则思变：聚焦品牌代理，服务零售商。
昨日复今辰，悠悠二十春。面对每一次大环境的变革，短期利益和长期利益的取舍，张文海都毅然选择风物长宜放眼量。
从大流通起家，盛谦和的业务覆盖超市、精品店和专卖店。以前除了做包装产品也曾尝试过自有品牌。两年前，在群狼战术效率偏低的情况下。张文海果断决定：重新定位，砍掉低效益领域，聚焦核心业务。从调整客户业态入手，盛谦和砍掉了面向中小级批发商的流通业务，转向各种业态的零售商供货，定位品牌代理。
如果说，取势奠定了盛谦和贸易的发展格局，那么在经营理念上的“明道”亦是盛谦和稳健发展的市场通行证。
明道：诚信和责任乃立命之本
古语曰：道为术之灵，术为道之体。明道，健康的企业文化和价值观对企业至关重要。追昔抚今，张文海觉得自己不是胜者，而是剩者。本土日化三十年，吹尽黄沙始到金。盛谦和贸易目前在冀南有300多家网点，50%以上是A类优质店。回款额早已逾5000万，仅洗护产品一年回款就超过1500万元。
张文海告诉记者，“盛谦和的企业文化强调永远坚守诚信，对客户负责，以解决客户实际问题为己任。”
而诚信，说则容易行却难。为了降低客户库存风险，从上世纪九十年代起，张文海对所有合作客户承诺：如果在销售过程中，下游商家因为各种原因，包括当地环境，商家适应不了品牌或品牌存在质量和服务等问题，出现滞销现象，公司保证将所有货品全部收回。这样的承诺在当时无疑需要勇气。对于风险，张文海认为，只要在上游品牌处把好关，退货的毕竟是极少数，这项协议打消了客户的后顾之忧，让盛谦和的诚信形象深入人心。
除了诚信，张文海认为代理商存在的价值就是帮客户解决问题，对他们负责。同很多代理商为了完成厂方任务盲目开拓网点不同。盛谦和在选择网点前，会先从客户的角度考虑，看店里是否需要公司的品牌。比如这家店只有欧莱雅、玉兰油这类流通名品，那么盛谦和旗下的梦妆就可以作为补充名品上架，与店内既有的品牌不互相冲突。
在张文海看来，铺货只是合作的开始，如何帮客户把产品卖出去，携手他们一起成长，才是代理商的长期责任所在。对于合作的客户，盛谦和会帮助其分析店里的品类结构，提供解决方案，方案具体到需要补充哪些品类，每个品类里有哪些品牌可供选择，哪个品牌最适合店里当下的需求。
优术：不统一思想只统一目标
明道之后，还需优术，在团队管理上，张文海亦将中国古典智慧运用得淋漓尽致。
作为管理者，最大的忌讳之一便是统一员工思想。马云曾说：千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。
唐僧师徒四人团队，从一开始相互存在巨大差异，到最终历经九九八十一难取得真经靠的就是在不同价值观的相互包容中，“去西天取经”这个共同目标的引导。作为团队的领导者，唐僧深知孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒;猪八戒小毛病，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以;沙僧则需要经常鼓励一番。虽然四人思想观念迥异，但目标始终统一：去西天取经。
微信昵称为唐僧的张文海在管理上亦深谙“唐氏管理”之道。“不统一思想，但要统一目标。年底，盛谦和会定好下一年的公司总目标，将之分解，下放到各个品牌负责人，至于怎么去操作，在不违背诚信的前提下，可海阔凭鱼跳，天高任鸟飞，但一切必须以完成目标为导向。”
在用人上，张文海同样遵循以目标为导向的原则，抛开感性的个人喜好或关系亲疏，从达成目标的角度考虑岗位合适人选。
在利润分配上，盛谦和采用品牌承包、利润共享制。公司将品牌年度任务下放给品牌经理，按实际情况协议好同公司的利润分配权重，年底按纯利润清算。张文海强调，“这种模式的核心在于，品牌负责人与公司是合伙关系，共负盈亏，在每件事上势必尽心尽力，更具主人翁精神。”
正是在管理上这种放权却不放任自流的智慧，让张文海有更多的时间思考、反省、总结得失，从而在战略决策上审时度势、高屋建瓴。
“易经讲究世间万物相生相克，而平衡才是根本。当领导者事必躬亲，你会发现矛盾很多，越理越乱。只要目标清晰统一，适度放权后，内部反而会互相磨合，自然达成一种相对平衡的状态。”张文海从易经的角度去阐述管理之术。
如今的张文海依旧很“闲”，对于未来，他运筹帷幄却不急躁，正研究周易的他认为，“任何事物的发展都逃不脱否极泰来、盛极而衰的规律，不疾不徐，才能走得更长更远。”