10年前，中国零售的最大通路就是国营百货大楼，跟国营大楼齐名的另外一个市场就是大型批发市场。大型批发市场的品种多，批发的价格低，批发的购物环境差，批发的售后服务也不佳。相比批发市场，国营百货大楼的价格高，售后服务好，购物环境好，信誉也好。
而超市则是消费者对国营百货大楼和批发市场两个渠道爱恨交织的两种情绪中诞生出来的一个新品种，集大型批发市场和国营百货大楼的优点于一身。超市的价格低，品种多，环境好，售后服务也好。一个超市出来，就打死了一串批发市场，打死一串零售店。一个超市出来，周围方圆几里地的零售店就要关门，因为超市的零售价比零售店的整箱进价还要低。
外资企业进入中国的时候，它最怕的不是超市，它最怕的是我们的批发市场，就好像我们的经销商最怕和超市打交道一样。其实就是不习惯而已。就比如，一个农民在农村看赤脚医生，交点钱，号号脉，打个针，吃点药就行了。他到省会来看病，要先排队，然后领一张诊疗卡，接着去挂号，然后排队看病;之后中药房划价，西药房划价，中药房领药，西药房领药，非常麻烦。
很多经销商为什么不愿意做超市，其实就像一个从没有去过省会的农民一样，他突然有一天到了一个五星级宾馆的大堂里，即使保安不说什么，他自己都觉得难受。他不是没有钱，只是觉得和这个环境不适应而已。现在不仅消费者去超市买东西，很多零售店也开始去超市进货，因为超市整箱货的价钱不见得比批发市场贵。如果你不做超市，你下面的客户，你的下线零售店，甚至于你下面的小批发，很有可能被超市抢走。
超市肯定是趋势，这个渠道的重要性不言而喻，这个道理绝大多数的经销商是知道的。问题是知道了还是不愿意做，觉得做超市的风险很大，费用很大不说，回款也很慢。
我们来分析一下超市里面的投资风险有多大。举个例子，现在我给你三个投资，一个是股票，一个是古玩，一个是房地产。那么你会觉得哪一个风险小呢?如果你觉得房地产风险小，那么你知道什么叫典式楼，什么叫月式楼，什么叫复式楼，什么叫做阳台，什么叫凉台，什么叫露台吗?为什么同一类城市，广州的房价就比北京、上海、青岛、杭州要低。如果你连阳台和露台都分不清，你敢玩房地产?
如果你选择做古玩，能否把唐宋元明清年代表背出来，哪个在前哪个在后都不知道，你敢玩古玩?很多老太太字都不认识几个，经常聚在一起谈论股票，她们赚钱叫撞大运，你问她们什么是道琼斯指数，什么是大盘指数，她们都不知道，这个情况能玩股票?
举这个例子的意思是，投资的风险来自哪里?不是来自于股票的风险大，还是古玩的风险大，还是房地产的风险大。股灾的时候，照样有人赚钱，牛市的时候，也照样有人赔钱。关键不在于哪个行业风险大不大，而在于你懂不懂。你觉得做超市的风险大，其实不然，而是你不会在超市里面赚钱。
都说做超市的风险大，但在每个城市，都有这么一群经销商，他什么都不做，只做超市。做陌生城市或者陌生区域，我们会碰到很多采购非常强势，感觉热脸贴了冷屁股，其实和采购的第一面都是这样，采购不这样就不会有满足感。
在和采购进行价格谈判的时候，要尽量通过多次报价最后达成成交。方法有两种。一种是三次一样的报价，比如3000，3000，3000。采购经常讲得一句话就是，我也不想要你们的最高费用，我也不要你的最低条件，你给我一个最合理的条件。采购不是想要合理的条件，采购要的就是两个字：榨干。
采购想的是，我要把你手里所有的点数全部榨干。你要告诉采购的就是你不用榨了，你已经干了，所以这种做法就是三次报价3000。
第二种就是第一次报5000，第二次报4000，第三次报3000，你要让采购有一种已经把你榨干的感觉，这时候你离进店就不远了。
经销商在做超市的时候常常会遇到以下的问题：
1、送货不收。
超市为什么不收货?第一个，超市送货约好时间是十点半，结果你超过了半个小时才去，超市说对不起，你下面那个已经来了，你送不成了。第二个，你送得产品保质期已经过了一半，不收了。第三个，货不对版，超市说送6瓶一件的，你送得是12袋一件的。不收。第四个，捆赠，你们是一壶洗洁精捆一袋洗衣粉，这个时候会出新问题，你把这捆好了，过去人家说，没捆好，不收了。你捆的洗衣粉时把洗洁精的条码挡住了，或者捆洗洁精的时候把洗衣粉的条码遮住了。捆赠的时候你应该把赠品的条码遮住，把产品的条码露出来，这些细节经销商如果没做到的话，超市会拒绝收货的。
2、不会对账。
进超市已经六个月了，但却收不到钱。为什么，因为你不会对账。
3、经销商的库房管理不善。
经销商往往点不清库房的货，会出现丢失等情况。当然更大的问题是会造成断货、滞销货积压甚至货物过期，而断货就要罚款。库存管理不善，即期产品处理不善，造成断货，不了解超市的收货要求，往往会造成超市拒收。
4、订单混乱。
业务员跑超市乱下订单，来10件洗衣液，再来刚出的20件新品，结果回去一看公司没货。或者超市发了订单，结果到时间一看没发货，一问，才知道传真丢了。
5、丢失结账以及费用凭据，无法对账。
司机出去送货，收完货以后在超市领了超市收货单，领完单以后往裤子里一装，回来又开车送第二车货。结果第二车货收的是现金，司机回来忘了交收货单，只记得交现金。回去一换衣服，把送货单直接洗了。
经销商做超市必然会遇到这样那样的问题。
对于一个厂家来说，想把经销商扶持起来，有责任也有义务帮经销商梳理内部的管理系统，让经销商内部的财务管理、人员管理、仓储管理、运输管理等比以前更完善，至少能够符合现代渠道供应商的要求。
不会做超市的经销商进入超市会出现问题的原因，是以为经销商以前做生意就是高卖低买。物流、人流、财务流、配送、仓储都很差，以前的管理制度、管理系统不够完善，跟超市的要求有差距。那么对于一个有责任心的、一个真正愿意把超市放在一个战略高度上考虑的经销商来讲，应该根据实际情况，改善管理流程，来适应超市渠道的要求。
看经销商的库房一眼就能看出其管理水平。
管理水平好的经销商，他的库房里面有3万件货，他进去之后两三分钟就能点清，不是数得快，而是他的库房里面的存货结构很合理。为什么可以在三分钟之内点清3万件货?因为他的库房里面全部是站板，全部是叉车，已经画成了区。比如从厂家进了一车货，往这里一看，打了一个堆，这个堆上有一个小白板，上面写着2014年9月1日，从某个厂家进了500件洗面奶。每一个货堆上都有这样一个小白板，要想点清楚这3万件货，只需要把这个看板看一遍就知道了，所以两分钟之内就可以点清楚。
那么平时出货的时候怎么出?比如从500件洗面奶里面出了100件，立刻显示2014年9月3日，此堆出货100件，现结存400件。每一堆进销存都很清楚。随时进店，哪个品种断货了，整个仓库有多少货，每一堆货是什么货龄都很清楚，只有在动态盘点的前提下才有可能实现先进先出。
很多人都把先进先出挂在嘴边，感觉凭文字意义理解就是日期晚的货要放在后面，日期早的货要放在前面先卖。那么怎么才能实现呢?不可能每一次把货搬进来之后，这个货日期早，然后把里面的货移出来，再把这个货放进去，不可能。
要实现先进先出，肯定是电脑化管理。每一堆货上面都有卡片，卡片上写着这堆货的日期，然后把这个货位编上号，这个号位里面写着这个货位的产品数量、购买日期、生产日期、出货数量、现结存数量，把这个全部输入电脑表格里面。公司说现在要出100件洗面奶，电脑一扫描，发现有两个货位放着洗面奶，那么当然要出日期最早的，大小排序后查出3排5号的洗面奶是日期最早的，那么就先出这个货。
当经销商规划了库房里面的货怎么放以后，接下来就要规划怎么去送货。
给超市送货的司机最好固定，因为每个超市的送货程序不一样。有些经销商往往司机今天送批发，明天送超市，结果没有一个司机对超市的流程熟悉的。
给超市送货时常常遇到这样三个问题：一是送货手续长;二是超市送货要求不定时、不定量、还不定品种;三是拒收。
如何避免这样的问题发生呢?
经销商首先要建立每一个超市的配送地图。比如这个超市的配送指引、正门、送货的门等等，要备注送货路线，给这个超市送货，首先进入XX路向东，再经过XX路向南到达收货部，哪条路有限行和限重等说明。
其次，经销商还要按照超市的规定建立送货的档案。比如有的超市规定，发订单以后三天内到货有效，超过三天送货无效。比如有的超市送货时间只有下午，送货时还要携带规定的单据等等，经销商必须建立这些东西，从而完成物流的增值，实现仓库管理的规范化，运输管理的规范化。
此外经销商还要做好人员改善的管理，财务的管理和促销的管理。在超市里面做促销，同样的促销费用，做的专业和做得不专业差别非常大。促销过程中最容易出现的一个现象就是突然断货，给公司电话要货，结果司机不在，仓管不在等等。
当务之急，经销商应该在厂家的配合下，尽快掌握做超市的技巧，处理在超市中存在的各项问题，建立和改善自身的各项管理流程，苦练内功，在市场上增强自身的核心竞争力。