码这篇文字时，正值巴西世界杯如火如荼。每当看到厮杀的两军攻到中场时，忽然出现进攻方不如人愿地掉头转弯或回球本场，心里就不免一阵吃紧。于是就会联想到此乃中国队常用的脚法，再就联想到本土化妆品一线品牌在新时期里几次殊途同归的“中场转弯”现象。
新时期30年间，本土一线品牌“中场转弯”现象指的是：不是卖了就是蔫儿了。个中因素林林总总，杂家在过往的文章里多次做过分析，在此不做赘述。关于本土一线品牌阵营在过去30年间形成的产业背景和商业路径，杂家有个“黄埔一期”和“黄埔二期”的论述，两期之间在时间上的分水岭，业者多以2000年为界线。以往文章对“中场转弯”现象的分析多聚焦在对“黄埔一期”衍生“中场”依据的论证，对当下如日中天的“黄埔二期”阵营籍以提示和告诫。
今年在与某些一线品牌企业的交流中发现：撇开新时期阶段性的市场环境因素所导致的客观原因外，跻身一线品牌阵营的本土化妆品企业在步入“中场转弯”路径上，有诸多迹象显示出他们都似有一些共性的征兆。
一、主流渠道的业绩增长乏力，是“征兆”显现的开端
本文视点主要着眼于2000年后的“黄埔二期”阵营。
缘于中国市场经济大环境在新时期30年间的不断转换，商业环境的演变注定了2005年之后跻身一线阵营的企业，与“黄埔一期”的大师兄们成型的历史机会和企业规模属性存在不同。例如：1985年之后首批创业的本土一线企业，至2000年期间，这一阶段的中国商业环境是在以国营百货商场为主体的商业渠道被新兴超市卖场摧枯拉朽般地取代下渐显没落中形成的。
“黄埔一期”的一线品牌都是在经历了这个商业业态转变中完成了自身营销系统的转变，即：在百货商场和超市卖场两大渠道中皆称王称霸(如小护士、大宝、雅倩等)。2000年后，在新时期中国商业另一业态——以各产业商品专营渠道(如：家电、IT、服装、食品、化妆品等)的衍生中，重整产业结构和商业形态后的百货商业渠道也同步焕发新生，由此构成了新时期中国市场大商业环境内的渠道地位重组。即：百货商场、专营连锁和卖场超市。于是本土化妆品商品由此也由此伴随着三大商业主流渠道的建设，而重新定位自己的品牌发展战略。
因而在2000年之后崛起的本土一线品牌，与“黄埔一期”大师兄们的区别之一是：能够在其中一个渠道里取得优秀业绩，就足以能让他们跻身一线品牌的队伍中。如百货商场的佰草集，专营店渠道的自然堂，超市卖场渠道的相宜本草等等。这个商业环境演变的因素是不以产业自身的意志为转移的，市场经济大环境力量所造就的变化是不可逆转的驱动力，这是根本的因素所在。
但是这一不同的历史背景因素，既成就了“黄埔二期”跻身一线品牌的机会，也打下了品牌自身发展的局限性烙印。能否与时俱进地应对市场环境变化来保持品牌业绩的可持续增长，考验的是企业在剔开历史机会因素下的营销素质优劣。通俗地说，显现营销干货能力的时刻摆在了各家的眼前。
直观可见的是，因在三大主流渠道中各自称王而跻身于一线阵营的品牌，当主体渠道出现业绩徘徊的时候，调整和整合的能力，逐步显现出不同企业对自身现状的审视和认识显现出迥然不同的素质性差异，是造成“心有余而力不足”征兆浮出水面的根源。
二、对主体渠道业绩徘徊的成因属性审视不透，屡战法术，是“素质性差异”的折射
如何审视主体渠道业绩徘徊的成因属性?
鉴于2000年后三大主流商业渠道本身对各自商业地位的塑造和定位，各渠道内的商品品牌层次也由此被潜移默化地区隔开来。例如对化妆品商品而言，在百货商场岛柜内的品牌，通常被认定为高端品牌(北上广等一线城市至今还存在A类商场拒进本土品牌的现实);而专营连锁渠道因终端质量的区别(如本土优质连锁和外资品牌连锁与夫妻老婆店的区别)而将品牌分为上、中、下档次不等。其中，专营连锁店渠道内的品牌本身也具有上下延伸的属性。以护肤品为例，往上可攻占百货商场岛柜，往下可下沉超市卖场渠道(如佰草集、自然堂等)。而唯有超市卖场内的品牌大多被业界和消费者约定俗称地定义为“大众消费品”的“流通渠道品牌”。
所谓主体渠道业绩徘徊的成因属性，比如以商场渠道为主的佰草集，若是出现主体渠道业绩徘徊，他们至少会检查分析在全国的商场终端网络是否达到“横向到边纵向到底”?如果还没有，那就将主体渠道的基本网络指标强化达标，即可出现增长。
而在专营店渠道已达到“横向到边纵向到底”的自然堂、珀莱雅，它们则会分析“店质店量”的结构性因素，并做出终端网络优质升级的计划和进度，以此来挖掘渠道网络的业绩增长点。倘若上述两个渠道的案例品牌已经如期达标，对其他两个主流渠道的介入，毫无疑问是增长点的来源：佰草集下沉专营店渠道，自然堂、珀莱雅等则上攻百货商场，下进卖场超市。这无疑是审视主体渠道业绩徘徊成因属性的基本着眼点。
与之对应的是，在卖场超市称王的品牌在面对主体渠道业绩徘徊时，大多都表现出方向的迷失。业界熟知的有：急匆匆划圈儿“套现”的D品牌和转做直销的L品牌即是印证。他们在主体渠道出现业绩徘徊甚至下滑时，表面上也都做出过不少的调整举措以试图改观局面，其中往专营店渠道“跨界”是不约而同的行动。至于他们最终心不甘情不愿地出局，是否悟出了为何跨界失败的症结，个中滋味唯有老板自知。但在业界看来，其中对主体渠道业绩徘徊的成因属性认识不透，应是根源性的因素之一。
杂家曾面对面地与上述企业当家人直言不讳地指出：企业对当初能够跻身一线品牌的历史赐惠机会缺乏专业理性的营销认识水平，为日后调整品牌整合策略埋下了局限性的隐患。过往渠道为王的业绩放大了自我成就的心态，致使看不见客观现实中已经存在的品牌“钙”化现实。以护肤品而言，专营店连锁渠道的一线品牌进攻百货商场渠道，虽然难，但是商品属性的兼容性是相符的(一瓶称之为“高端洗护”的洗发水它说的再玄乎，还没见哪家高端商场给个岛柜)。“出身”卖场超市渠道的护肤品品牌要跨界专营店渠道，商品属性的兼容性也是相符的。只是缘于“出身”渠道的“层次”差异，品牌在做出跨界决定之前，没有足够的意识去先下手解决好“品牌钙化”的化解策略，甚至认为自己的品牌影响力具有所向披靡的威力，这是卖场称王品牌普遍存在的认识盲区。毫不客气地说，能否认识这个盲区，是需要企业团队具备“干货”能力的。
所谓“素质性差异”，就是在这样的历史节点上，“干货”的能力至关重要。看不透业态，认识不清自身现状。屡战法术还找不到症结所在。左冲右突犹如遭遇“鬼打墙”，加之企业上下都缺乏空杯心态，这无疑是企业难以跨过的门槛。
三、缺乏空杯心态，企业高层对过时的决定死要面子硬扛，是深层的病灶
渠道跨界，显然不是把产品陈列到不同渠道的终端货架上那么简单。试图有样学样地复制另一渠道的交易游戏，解决不了“品牌钙化”效应在新渠道内所导致的销售局面。毋须讳言，解决“品牌钙化”问题首先需要企业高层团队“干货”营销的专业能力，最关键的是老板有足够的认识，指望企业现有高层团队提升“干货”营销的专业能力来应对市场现状，远水解不了近渴，这需要企业上下放下身段，拿出空杯心态，借助可以借助的行业资源卓有成效地进行整合。如果老板连这个意识都没有，结果就可想而知了。不容忽视的现实是，在此类企业里，但凡挂上个“总”字号头衔的人物，平时“嗷嗷”地目空一切，全然一副刀枪不入的架势，一旦让他来点真格儿的料道就现出了水货相，所谓调整和整合的结果，你闭着眼睛都能想象得到。
清楚的案例证实：回望从卖场超市渠道已经出局的品牌曾经采取的跨界行动，他们的所谓调整整合举措大多不约而同地使过同一套路数：
处心积虑地挖专营店渠道标杆品牌的经理做操盘手;
出一套新品专供专营店渠道，以示区隔;
出一个新品牌专供专营店渠道，目的同上。
特别类似的举措是引进“人才”：年薪职位不在话下，一个不行再来一个。来一个使一招来两个使两招，大多结果是交椅没坐热乎就拍屁股走人了。几年之内换将如走马灯，弄得市场上的商家迎面就问：“你能做多长时间?”而掉头来企业总结出经验是一些培训大师们放出的至理名言：“什么是最好的?适合自己才是最好的”!
结论是“他们”都不适合企业。
客观而论，这种在用人过程中的屡试不爽加剧了企业决策班底面对调整的困惑和迷失。但是很少有企业意识到，不断地折腾，不是引进的人不行，也不是新出的产品或品牌不行，核心问题依然是企业决策班底在如何解决“品牌钙化”与渠道跨界之间的融合关系上，不懂，又不具有反省的心态，到头来费了老板的钱也苦了老板的心。
就引进用人而言，大多数企业都是寄望通过引入的操盘手能迅速嫁接上专营店渠道的商家网络，以图走捷径，吃快餐，并美其名曰“嫁接资源”。唯独没有注意到你引来的是人才、人手还是人头?要解决“品牌钙化”现状，你是对大脑的引进还是对大嘴的引进?没有针对性和系统性地营销策略嫁接，导致所有努力陷入沮丧的徒劳，症结不在你引进的人，也不在由此而出现的跨界“整合”套路，说穿了，在于老板自己认识企业问题和解决市场问题的决策水平。
但是，这些现象在此类企业里，大多是容不得指出的。
最为常见的表现是，为企业遭遇市场业绩徘徊和下滑的现状寻找理论性注脚。
某顾问公司在与某一线企业负责渠道销售部门的高管们一起交流时，被后者问到两个问题：1、我们注意到，在一个渠道中做得优秀的本土品牌到另一个渠道里没有一家做得优秀的，对这个现象你怎么看?2、我们在卖场超市渠道为王的品牌能不能进专营店渠道?这两个问题的提出，实实地“让小伙伴们惊呆了”：
你得出“在一个渠道中做得优秀的本土品牌到另一个渠道里没有一家做得优秀的”这个结论依据是什么?美肤宝、丸美、美素原本是专业线的品牌，转到日化线渠道后迅速跻身于一线品牌阵营中，你居然不知道?如上所述，百货商场“出生”的佰草集转战专营店渠道即刻业绩大展，你居然不知道?近几年自然堂进入百货商场渠道攻城拔寨，在3000家本土品牌中鹤立鸡群，你居然不知道?
顾问公司将上述问题转问负责该公司市场策略部门的高管：对销售部门高管们提出的上述问题是怎么看?这位起着Ivan洋名儿，据说曾在某著名外资公司打过工的“总”字号人物居然说：他们销售部门的问题从来不在我们的考虑之内。
不明觉厉哦。
据该公司老板自释：进驻专营店渠道，他们从2006-2007年就开始了。顾问公司直观的反应是：时至今日前后七、八年的时间，专营店渠道的业绩不足市场业绩总量的20%。这显然是一锅夹生饭。更重要的是，企业的高管团队在历经了七、八年的“历练”之后，竟然提出如此低级的问题，真闹不明白该公司的营销团队处在一个怎样的水平上。于是弱弱地问一句：公司对过去七、八年间不尽人意的跨界现状有何看法时，老板给出了两个回答：
(1)她有六七年没有过问公司市场上的事情了，都是放手让大家干;
(2)每个企业有每个企业的文化，每个品牌有每个品牌的基因。一个企业不可能无限制快速增长。会有生存期、快速成长期、缓冲期，甚至有下滑期等，这也是企业发展的客观规律。
多么高屋建瓴的概括啊!遗憾的只是答非所问。
企业高管团队问问题问得如此低级，老板面对现状总结的如此高大上，这是什么征兆?
顾问公司是个特殊的行业角色，他们游走于行业圈内的企业之间，不论合作过的还是没有合作过的公司，坐下来搭上话，脑海里立刻呈现出的是比较：同等规模型的企业，各自成就业绩的天时地利条件多有相同之处，不同的是在面对如何可持续发展的问题上，会逐渐出现差异。这其中在老板与老板之间的比较，高管与高管，乃至团队与团队的比较中，即可显现出不尽相同的“征兆”。
顾问公司不是看不不出，销售“高管”的提问不乏有“正话反问”的意涵。此类企业常见的现状中，在关于工作思路上存有内部主张的两派。在两派针锋相对的对立中，借助顾问公司的态度，试图在老板的面前找些“支持”。而他们没有注意到的现实是：在同一个企业里做事，市场业绩的局面摆在那里，谁都脱不了干系。这种貌似聪明的小伎俩，除了暴露出自己属于“内战内行外战外行”的一员外，没有什么正面的东西可值得肯定。
这是个格言理念满天飞的时代。在企业里，拿着为己所用的格言以子之矛攻子之盾，不仅成为决策过程中意见不同的两方相互攻讦的武器，也成了事后为决策失灵局面不堪的护身符。是除了显现出缺乏“干货”能力的现状之外，还表现出企业的职业化氛围极度的缺失。当一方拿下一方之后，类如“适合自己的，才是最好的”成为了胜者存在的注脚。有些企业甚至将此引申到企业文化的高度进行推崇，以示老板面对出现的问题并非应对无措或无为而治。回头再看企业的市场现状，你不难发现，无论谁胜谁负都不足挂齿。
四、拿企业文化说事儿：把玩自我是拒绝纳新的壁垒
关于企业文化的话题浩如烟海。本文不参与论断。仅就本土化妆品一线品牌企业中常见的企业文化现象，联系在具体企业环境内的具体的种种表现和作为，做些思考。
用专家们的说法，企业有硬件和软件两个系统。企业文化属于后者是无疑的。特别是进入规模状态后的本土一线品牌企业，企业文化常常是彰显企业积极进取的靓丽标签。正所谓“一手软一手硬”。由此就不免让人思考一个问题：企业文化做得好，市场经营业绩过得硬，自然是相得益彰的结果。那么当市场业绩出现徘徊又呈现出屡战乏术的状况，这企业文化是否也需要有新的思考、新的认识和新的辨识呢?至少不能出现“硬”的软了那软的还在“硬”，这多少就显得有些不搭了。
毋须讳言，拿企业文化说事，在一线品牌企业中的“两面旗”行为，不是个别现象。所谓“两面旗”，即业绩势头好的时候，是企业文化的作用;业绩出现徘徊的时候，也用企业文化去解释。例如“品牌是熬出来的”“不经历风雨怎能见彩虹”“适合自己的就是最好的”等等。更有甚者会言辞苛刻地攻讦比自己业绩优秀的竞争企业是“见光死”云云，以示自己高瞻远瞩不在一时一事。那么如何厘清此类状况下的企业所持的“企业文化”理念不是一种搪塞，而是见仁见智呢?
有道是，上看三军统帅，下看龙虎二将。在一个企业里那就只有上看老板下看员工了。
依然以某家“跨界”专营店渠道屡战不爽的一线品牌企业为例。顾问公司在与该公司负责市场销售操盘的“总”字号人物交流时，问及在过往几次“跨界”的大概策略是怎样的，对方回答：“我们都是xx折供货。不过我们有配套终端售货的物料支持……”
拜托!顾问公司希望了解的是拓展渠道的策略，而不是代理交易的政策。于是顾问委婉地提示：当然，商家供货价格也是拓展渠道策略的一个细节，那拓展渠道策略的主体框架是怎样的一个体系，能否作以简要介绍?对方居然说：“公司除了坚持供价体系外，我们的策略就是：瞄准专营店渠道内的标杆品牌怎么做我们就怎么做，并且我们力争比他们做得更好……”
杂家在过往的《顾问日志》中曾披露过：一些中小企业的操盘手分不清什么是“政策”什么是“策略”的现象比较普遍，想不到在某些一线企业内的“高管”这里也能找到同门师兄，这是相当意外的。由此联想到之前与老板的交流中，在涉及到与渠道拓展相关的企业盘子整体部署中的“规划、计划和策划”部分，似乎也是云里雾中说不清楚。由此当对面的高管连“政策”和“策略”都矫情不明白的时候，所谓的“规划、计划和策划”关系似乎也就没有多费口舌的必要了。
理念的东西是无形的，要看其有形，须从企业具象的载体或附体上着眼。说白了，企业“人”的行为上足以折射出企业文化的具体表现。
眼前的现状，联系到企业文化中“人是第一生产力”的普遍理念时，显然就难找答案了。
然而老板的解释是：他是一个很有事业心的人。有信心把工作做好。也想做出些成就来。更重要的是他对公司忠诚。这显然是“适合自己的才是最好的”用人理念现实写照。
于是，企业文化的标准就迷失了。
常见的说法是：专业的人做专业的事。对应的说法则是：用人之长避其之短。当二者不能达成共识时，标准在哪里?如果从“时间+渠道业绩现状=结果”的等式上看，决心和信心，忠诚和宣誓，无疑不能等同于渠道拓展的岗位专业能力。忠诚可以做保镖，白刀子进去红刀子出来眼睛都不带眨的;或者可以去做审计监察，铁面无私六亲不认。但是做拓展目标渠道的“高管”是否合适，就见仁见智了。当然，企业可以再拿出七、八年的时间作为代价以图让其炉火纯青，而行业市场一日千里的竞争态势未必愿意停下脚步“陪太子读书”。面对这一情况，“适合自己的，才是最好的”“企业文化”挡在了前面，那就无话可说了。
我们说，企业文化的境界之一是化解对立、消弭冲突、彰显价值。培养可用之人与跟上市场竞争的节拍是不对立的。一个渠道转换折腾了好多年不尽人意，对以追求市场业绩最大化的企业而言，至少主次关系要分阶段地摆摆正吧?让一个张口就说几折供货的伙计去解决化解“品牌钙化”的渠道跨界战略，确实是两难吧?
实话实说，所有的认知和观点都与“高管”个人无关。企业是私有的，在一个私有企业里坚持什么样的理念指导行为，都是被这个企业的所有者认可的。无可微辞。只是凡事要讲结果。政策也好策略也罢，在市场竞争的现实面前，企业所有的主张都会被一个标准来衡量，那就是：没有增长，都是扯淡。
本工作室自2008年起至2012年，连续五年对本土化妆品产业市场作年度动态的盘点，视点是否全面，焦点是否准确，观点是否客观，皆乃抛砖引玉的一家之言。2013年没再做《盘点》，是缘于2010年之后的连续三年期间，本土一线品牌阵营内没有突发性地出现哪家“移位”的变化。特别是本土G8队伍的格局都相安无事。2013年除了“上海家化卖平安”引发的揭家丑闹八卦外，行业市场已明显地进入了“没话找话”的郁闷阶段。2014，年已过半，一线品牌没有出现“移位”变化，折射出二三线品牌阵营的冲顶乏力。这个沉闷的时期预示着本土化妆品产业群体将会出现怎样的变化和演绎，是值得业者关注和研究的。
欲知分析，且看下回分解。