渠道冲突是指渠道中相关成员的某一方或者几方利用某些优势和机会，对另一个或者几个成员采取某些敌意的行为。
产生利润、追求利润，是商品生存的本质。在市场中，由于利润、沟通、管理等因素，会产生生产商与渠道商的矛盾、渠道商与下级分销商的矛盾，矛盾的激化就会产生渠道冲突。
渠道冲突的具体表现形式
渠道冲突的表现分为关系宏观和市场微观这两种表现形式。
关系宏观表现是指各个利益单位之间的矛盾冲突，市场微观表现是指不同的利益单位在市场实际运作中表现出的现实问题。
A、关系宏观表现冲突
在关系宏观表现冲突中，冲突主要体现在各个不同环节之间的矛盾。
(1)同业冲突
同业冲突是广义上的市场冲突，是指同一个市场上经营同类产品的经销商，“面对面”争抢同一客户固定市场份额的情况。例如，代理青岛啤酒的经销商与代理燕京啤酒的经销商在武汉市场上的竞争。
(2)上下冲突
上下冲突是指同样的生产商下，不同级别、隶属上下游关系的经销商之间产生的冲突。上下冲突的产生，一方面是生产商的渠道扁平化策略执行时，造成的上下游之间的冲突;另一方面是争取大客户时，不同级别的经销商为了维护自身的利益而产生的竞争冲突。
(3)同级冲突
在同样的生产商下，同样级别、经营不同区域的经销商因为利益划分问题产生的冲突。同级经销商之间的冲突表现为窜货。所属市场价格偏低的经销商，为了自身的超额利润就会单方面违反合作协议，将价格偏低的产品销往价格偏高的其他经销商所属销售地区。另一种现象是通过直接降价销售，来冲击其他地区的经销商。
(4)交叉冲突
交叉冲突产生于生产商和经销商之间。有些生产商既有多级渠道也有终端渠道，那么面对大客户时，生产商的直营业务人员和经销商就会产生冲突。不同渠道之间的冲突将随着企业多重渠道营销系统的运用增多而扩大。
B、市场微观表现冲突
在市场微观表现冲突中，冲突主要体现在价格、库存等实际执行的细节要素中。
(1)价格冲突
价格是经销商和生产商之间表现最为激烈的冲突，具有一定品牌知名度的企业，几乎都会面临价格问题。经销商经常抱怨企业的产品或者服务价格过高导致销售额不理想;而在实际市场中，一方面由于生产商的定价过低使得经销商的利润空间过低，经销商会要求提价，另一方面企业为了整体市场战略运作也会实施高价策略。生产商与经销商的矛盾在市场的“烘烤”下不断升级。
(2)存货冲突
市场上有些企业喜欢移库，因为企业生产的存货过多，就将产品从自己的仓库中转移到经销商的仓库中，但看似销售数量上涨的良性趋势实则为企业带来长久经营的不利。企业因现金流等因素而最小化存货的行为，与经销商减小库存压力的意图必然会产生矛盾。
(3)费用分摊冲突
生产商与经销商的广告、公关费用的分摊问题由于生产商辐射的范围越来越大而被提上日程。生产商做市场的同时需要将广告和公关两头抓，由于精力和实力的限制，其不可能解决每一个销售地区的宣传问题，那么就需要经销商来做。然而，广告并不能持续地为经销商带来效益，因为宣传是为生产商的品牌服务。经销商不愿意做，而生产商做广告又是必需的，冲突就在“不愿意”与“必须”之间升温了。
(4)保证金和订货金冲突
经销商经营生产商的产品时，是否需要交纳保证金，同时订货是赊销还是现金支付，这样的问题也会产生冲突。同样是为了现金流，不同的利益主体都想要向自己的天平倾斜。
(5)多元化经营冲突
经销商作为风险的考量，喜欢多元化。将其经销范围扩大可以分担风险，即不将鸡蛋放在同一个篮子里。这样的策略必然导致其精力分散而不能全心全意运作生产商的产品或者服务。相对的作为生产商来讲，要求经销商减少产品线是非常合理的要求。两者之间的冲突在所难免。
冲突在良性范围内对生产企业是有利的，但是当它超过了一定的范围，成为恶性矛盾时，就会对企业的渠道起到破坏的作用。因此企业规划自己的渠道，防止恶性冲突，是渠道管理中的一项重要工作。
渠道冲突管理，沟通是关键
渠道冲突是生产商与渠道商管理层不遗余力想要解决的问题，也是一个难解的问题。其中有很多外在的市场原因，但究其根源，问题的核心无不出在渠道各环节的利益需求满足上。合作就会产生摩擦，摩擦严重到一定程度就会演变成冲突。渠道冲突最终虽然结果一致，而产生的原因却各有不同。
原因一：利润不平
渠道冲突的原因有多方面的因素，但最主要的就是各个环节所代表的利益归属不同。生产商或服务提供商希望获得长久的、可持续的发展渠道链条，保证稳定的现金流;而其他经销环节的企业经营目的较为直接，也就是通过营销该产品或者服务来达到利润价值的最大化。由于各自的目的不同，自然会产生经营行为上的差异。
生产商希望扩大销路和市场份额，而经销商希望短期利润最大化;生产商只生产自己的产品，希望经销商同样只经营自己的产品或者将绝大多数精力用于经营自己的产品，而经销商则并不是很关注经销的是哪种产品，更为关注的是哪种市场更好运营、更快盈利;生产商希望产品价格折扣到消费者手中，而经销商更希望折扣到自己口袋;生产商更关注品牌，而经销商更关注利润;生产商希望经销商可以做当地的广告和公关，而经销商更希望生产商做全国的以及地方的广告和公关;生产商希望将仓库挪到经销商那里，让经销商多备库存，而经销商则希望生产商可以实现各地的快速物流，减少其库存压力。
在利益目标不同的情况下，生产商和经销商会产生冲突。其表现形式虽然不同，但是斗争的目标只有一个：就是利润能够更倾斜于自己，风险能够转嫁给别人。
原因二：沟通不良
沟通己经越来越被广大企业所认可，特别是成熟型企业。沟通分为内部沟通和外部沟通。如果将生产商企业内部成员的沟通定义为内部沟通，那么其与渠道其他成员的沟通就属于外部沟通。沟通不良的现象广泛存在于生产商和经销商之间。
先说企业内部之间的沟通不良。例如企业市场部提出的市场营销规划和推广方案，是站在全局的立场出发。但是因为沟通问题，在向销售部门进行陈诉或实施时遇到阻力。在实际执行中，销售部门调整方案，将由其承担的风险和责任部分转嫁给了经销商。而在经销商与业务人员沟通中，由于出现责任划分问题，导致沟通难度越来越大。
其次是沟通不及时或没有沟通。例如，生产企业的管理模式就是专制式管理，那么其沟通本身就会产生不及时或者干脆不沟通。此外，生产商想要保持商业优势或者保密竞争时，也会产生不沟通或者沟通不及时的现象。如此一来，经销商的热情会受打击，矛盾在某些程度上开始积累。
原因三：制度问题
渠道中环节冲突有一部分来源于制度。在签订渠道链合作协议时，渠道中各个环节的责任、权力、利益划分不明确，渠道冲突自然持续不断。制度中经销商的销售信贷、所属地区划分、权力模糊等是冲突产生的实际市场原因。