本土日化行业发展过程中，一种极为常见的现象就是品牌易主。这些被原东家卖出去的品牌曾经红极一时，相当一部分被卖出去之后则逐渐销声匿迹，当然，也有少数能够追随行业的发展，一直存活到现在，并且始终保持着不可忽视的影响力，比如被“永久租赁”给联合利华的“中华牙膏”。
近日再度闹得沸沸扬扬的“丁家宜退出市场”、“上海家化人事风波”等事件，令人们不禁联想起那些命运相似的品牌。盛极一时，随后黯然离场，是扩张遭遇了天花板，抑或是踏入了看似美好的“禁区”?无论出于何种目的，这些品牌在被卖之初自然也是怀着美好的祈愿，那么究竟是从哪些关键节点开始偏离最初的航向了呢?
品牌易主必过“窄门”：战略思路的转变
6月12日，上海家化召开股东大会，唯一议题就是解除王茁上海家化董事职务。
2011年11月7日，当平安信托成功竞购上海家化时，后者一定不会想到自身管理层将在三年之后全面败北。
2013年5月，葛文耀离开自己一手创立的上海家化;2014年5月，公司总会计师兼财务总监丁逸菁辞职;如今，王茁亦将面临同样的命运。正可谓，当时共我赏花人，检点如今无一半。
王茁说，将战略思考进行外包，尤其是彻底向一家国际咨询公司外包的做法，已经改变了上海家化思维和文化的基础。而这种变化，“足以让上海家化从此变成一家思想和战略都同质化的平庸公司”。
人事的纷争，说到底，仍旧是战略思路的分歧。王茁当众吟诵《赠国士》，自是希望公司能够以国士之礼待己。然而随着整体操盘布局的变化，这种只能生长在“老板文化”浓烈的本土民营企业中的感情，却被资本的逐利基因日益冲淡。于是从前品牌赖以存活的特点，如今却变成了羁绊;从前行之有效的思路，如今却得不到认同。
昔日的小护士又何尝不是如此。被收购之后，欧莱雅力斥重资准备打造一个全新的小护士，市场定位向年轻女性倾斜，商场、超市的货架销售改为专柜，兼之以铺天盖地的广告轰炸。然而市场却并不理会这种变化，由于目标顾客年龄层拉得过低，喜欢实惠的中年女性顾客逐渐流失。全新的小护士没有赢得市场的理解，从前行之有效的营销思路与市场定位被新的东家否定，最终只好面临被雪藏的命运。
品牌易主必须面临的首要问题，就是战略思路转变所产生的落差。对于以“老板文化”为特色的本土企业而言，品牌的成长、其本身所蕴涵的禀赋都与操盘手本身具有千丝万缕的联系。
决策者的风格铸造了品牌的长处，同时也注定了它的局限，而易主这一剧变本身就意味着动摇决策者的控制力。于是，品牌易主不仅会伴随剪不断理还乱的人事内耗，更会面临变革十字路口的迷茫与彷徨。而只有这两个问题得到妥善解决，品牌才能够抵达真正意义上的新起点。不论是卖给外企，抑或是引入“门口的野蛮人”，均是如此。
就“商战”角度看品牌易主
历史总有例外。如果品牌易主的主基调是黯然离场，中华牙膏的发展无疑是个令人振奋的意外。
1994年，上海联合利华牙膏有限公司成立，并取得了“中华牙膏”的品牌经营权。二十年的苦心孤诣，中华牙膏始终占据着不可动摇的影响力，而由于联合利华所拥有的只是品牌的“永久租赁权”，中华牙膏这块招牌也自是水涨船高。
联合利华与中华牙膏的这场双赢博弈，或许可以提醒我们去从另外一个角度去思考市场与现实。亦即，尽管许多本土品牌收购之后即被雪藏，然而这也未必就符合外资企业的初衷。收购小护士之初，彼时欧莱雅(中国)总裁盖保罗就曾表示，收购的初衷绝不是要消灭这个品牌。单是前期的准备与谈判，欧莱雅就花费了整整四年时间，其后欧莱雅更是不吝重资图谋打造一个全新的小护士。毋宁说，正是这种“全新”的企图，正是欧莱雅对小护士的预期发展远远偏离后者所能承受的现实，才铸就了小护士被雪藏的现实。毕竟，联合利华花费二十年全力发展中华牙膏，与欧莱雅收购一个品牌重新打造，原本就是两个完全不同的概念。毕竟品牌不仅仅是一个符号，不仅仅代表着一支团队，其背后更是支撑着一群特定的消费者。
站在商战的角度理解品牌易主，有助于我们去发现可能存在的博弈点，以及兼并收购之后更多的共赢点。无论是外资与本土，抑或是本土同业之间，理想的商战状态都应该是竞合，而非零和--随着差异化运作越来越自觉，市场细化越来越专业，这种竞合与互补的特征也越来越广泛地体现出来。
本土企业的优点无疑非常明显，对消费习惯的准确把握，对中小市场的控制力，以及生产成本的优势;这些无疑都是优于国际品牌的;另一方面，国际品牌在现代管理、研发实力、供应链整合以及中高端市场的控制力方面无疑占据着明显优势。通过与外企合作，本土品牌可以引入现代化的管理模式，推进品牌形象升级，以及完成技术研发方面的提升。从某种意义上讲，本土品牌在做到一定程度之后，如果想突破天花板，就必须在这些方面投入极大努力，与外商的合作却可以更富效益地实现资源整合。
毕竟，现代商战展现出的是越来越多的共赢，昔日你死我活的市场争夺战，完全可以转化为各有优势、差异互补的竞合博弈。