随着新经济和新技术的迅猛发展，市场环境竞争越来越激烈，进则生，退则亡，市场发展趋势变化多端，商业流通领域也面临竞争转型，作为经销商面临零售渠道即大卖场转型如何应对?适应潮流的发展就会取得胜利，逆潮流发展就会消亡。
新经济和技术出现下谋求变革
随着新经济和技术发展新的渠道涌现，消费者开始从传统渠道转移到新兴渠道上来，传统企业积极谋求线上布局，意味着产业链的上游力量，开始向下推动全渠道的大融合。最终，线上和线下的边界会逐渐消失，消费者将在线下店、网店、移动商店、社交商店等各种渠道存在，所有零售公司只能经过消费者允许才能进入消费者的生活，这意味着我们正慢慢进入到了消费者为王的时代。
新的零售业态正在形成，线上商圈和线下商圈互相交叉，深度融合，最终将形成一个以消费者为中心的“超级店+社区店+网店(PC+移动)+物流配送网”的全渠道架构。
如今，电商的发展模式多种多样，其中三种主流模式发展较好：即天猫的开放平台+生态系统模式、京东商城的独立运营+开放平台模式，以及苏宁易购的沃尔玛+亚马逊的O2O模式。未来天猫、京东商城等电商起家的零售服务平台，是否会全面涉足线下，目前还没有定论，但下线物流发展非常迅速它是电商发展的基础，下一步电商会涉足线下实体体验店的建设，做成线下体验线上下单的模式。
传统零售企业发展模式主要有四种：
第一种模式如苏宁一样，实现线上线下同价、同功能，体验加购物加物流。
第二种是线上线下商品不同，线上为线下服务，线下以展示、体验为主，如银泰百货、王府井百货。
第三种以大悦城为代表的新型购物中心，线上不交易只营销，利用信息技术手段挖掘数据以满足消费者需求。
第四种以沃尔玛的惠选、日本的7-11等24小时社区便利店为代表，大量低毛利的超大型综合超市将被淘汰，转移到城市外围，中小型生鲜超市和标准品超市在各个商圈内生存，而新兴的24小时社区便利店将和供应链更紧密结合，提高效率后，成为供应商推广新品与开展新品市场调查的一个重要渠道。
面对不断上涨的租金，逼得卖场必须考虑转型。
大型超市有小型化的趋势，代表有沃尔玛惠选。产品种类不多，但都是社区居民最需要的产品，而且提供附加值服务如交电费、水费、手机费等。
租金、劳动力成本的提升，制约着卖场的发展。目前，很多卖场通过电子商务和社区零售会员店的模式，来进行变革。店铺租金的急剧上升，直接检验大型综合超市盈利模式的可行性。
因为在如此高的租金条件下，现有的大型综合超市的商品结构和毛利率，很难消化租金和其他经营成本。
大卖场可考虑大型综合超市百货化和小型化两种方向。百货化包括在大型综合超市内引进品牌店、品牌厅，进行百货商店式的装修装饰等;而小型化的大型综合超市，更接近社区和目标顾客，在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。
经销商转型发展8种趋势
传统的经销商在和零售渠道打交道的过程中，有很大一部分功能是物流服务，而随着物流公司服务网络的不断健全，经销商的物流功能正在被弱化，而且随着现代渠道的蓬勃发展，快消品制造企业将更多地选择与物流配送商进行合作。受厂家直营和大型商超迅猛发展的双重夹击，在各大中城市，许多传统经销商营业额和利润的下滑成为历史的必然，其战略转型迫在眉睫。
具体而言，经销商的转型有八大方向供大家参考：
1、专业内容提供商。
由于经销商做市场多年对本地渠道非常熟悉，这时可以开设营销咨询公司来给新进入者提供营销咨询，从而转头教育领域收取培训费、服务费。
2、专业配送商。
专业配送商除了具有良好的物流能力外，还需要有管理能力、谈判能力、市场掌控能力，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸、售后服务等多种功能。但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能，如与零售商谈判、产品进场、陈列、订单获取、开展促销活动等、信息收集与反馈、售后服务(一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷)。
而经销商的当地仓储配送和融资(资金垫付)功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法割舍掉，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。
很多企业为了掌控渠道，往往在经销商处设销售代表，由厂家人员负责市场管理、销售事务。只要经销商有充足的资金、足够的仓库和运力，其它一切销售批发事务都由厂家包干。即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。
厂家KA直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、大润发、北京华联等门店遍布全国，如何及时配送?除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司唯一的解决方法，即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3%-8%不等。
对于定位于专业配送的经销商来说，要知道自己具有哪些优势和劣势。一般来说专业的物流配送商，具有规模优势、仓储优势等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择，最好能争取与上游品牌厂家合资经营，最大限度降低企业风险。但是，专业配送商的别名是“高级搬运工”，企业的规模和利润都比较有限，经销商们赚的是辛苦钱血汗钱，对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言，此类战略转型过于简单，且可能难以实现他们的人生价值，可考虑其他形式的转型。
3、专业渠道商。
传统的经销商、批发商的客户一般是当地各类零售店，这类零售店门槛低、竞争激烈，而且现实趋势是这类客户要么厂方直营，要么受KA卖场的冲击，生意日渐萧条。很多经销商为了寻找新的经济点，而开发特有渠道包括夜场、会所、网吧、校园点、车站码头、旅游景点、团购，但一般这类渠道门槛高而且非常注重关系，一旦合作产品就处于垄断地位，利润源源不断，对渠道掌控力主要看经销商和渠道的关系，一般厂家很难直营必须得靠经销商来完成。
特殊渠道的经销商优势较突出。首先由于运营单一渠道非常专业，其次与渠道客户关系密切，厂家很难通过直营掌控，有稳定的销量;但缺点也突出：没有一定的社会关系，很难进入这些专业渠道;为维护客情，一般需要昂贵的交际等经营费用;经销商的产品价格透明度要低，毛利要高，否则企业的利润难有保障。在当地拥有良好的社会关系是一种难以模仿的核心资源，普通厂家的销售人员很难建立。如果传统经销商有一定的社会背景并注意维护，专注成为特定的专业渠道销售商，必将成为特定产品厂家追逐的对象。
4、专业售后服务商。
很多时候产品本身销售根本不赚钱，而是通过售后服务来获取，因为产品本身销售是暂时的，而售后服务是终生的，零配件价格也不透明，不像整个产品价格那样透明。在汽车、家电、IT、数码通讯产品销售价值链领域中，售后服务不仅占有极其重要的地位，并且能够给相关企业带来巨额利润。只要产品过了保修期以及保修期内的意外损坏，什么零件价格、人工费用都由服务商说了算，其中的利润空间可想而知。
一些品牌如比亚迪、海信等在各大城市自建售后服务体系，但是更多的企业综合考虑管理和成本因素，将售后服务委托当地的经销商或第三方。苹果等品牌在一线城市的售后服务都外包，一些二线品牌，在二三线城市的更不必说。
5、电商发展。
随着新经济和新技术的发展，很多有实力的经销商由于拥有资金优势进入电商发展模式，一开始只是发展专业性、小型的网络零售店，后续由于风险资本的介入开始全面性的发展。如网上1号店就是电商中的沃尔玛。由于电商没有巨额房租和人力成本，而且不受地域限制所以成本优势明显，发展迅速，发展障碍主要是资金、技术和团队管理。
6、前向一体化——零售专业店。
现在是终端为王的年代，谁掌控终端谁就能胜利，决胜开端更要决胜终端，没有终端产品没有地方销售，没有地方销售消费者就无法购买。很多经销商在和卖场打交道经受了多年的压制苦恼之后，愤然转向开始开店掌握零售终端，一方面赚取更高的利润，另一方面可以避开卖场苛刻的合作条件。
根据发达国家零售业态的发展历程，未来的零售业将是超市、百货和专业店三分天下。所以可以向投资较小的专业店进军。例如，日化经销商可投资专业化妆品体验店，婴幼儿产品经销商可投资婴童用品专卖店，甚至食品类的、音响类的等都可以建专营店。
7、后向一体化——品牌运营商。
为了实现利润最大化，实现个人价值创建自有品牌，成为品牌运营商，争夺最有利润的产业价值链环节，这是最具雄心壮志积极进取的战略转型。可以先从贴牌开始，然后再创建自己的工厂，通过人脉和客户资源进行招商，从而由经销商专为生产厂家。
实际上，从流通业到品牌运营，企业管理更加复杂，对创业者的经营管理综合素质要求也高;不过，他们可以运用专业咨询/策划公司，以弥补自己经验的不足。
8、多元化跨行业发展。
到一定程度会遇到天花板，销售额多年停滞不前，利润反而年年下滑。经销商也是如此，面对行业困局，很多经销商开始走多行业发展道路，寻找新的经济增长点。有的在主业之外开设物流公司，有的开设大卖场，有的投资工厂，还有的进行风险投资。
大卖场转型，作为经销商也要摸清行业的发展形势，而不能坐视不管不问，看清行业形势发展趋势积极变革，迎接重新的潮流。