作为国人，我们常常自豪，在外资品牌一统天下的时代，不乏有识之人挺身而出，矗立在时代的风头浪尖上，为本土品牌指引了方向。我们自豪地以为。因为我们拥有了立白、蓝月亮、云南白药等众多应以为傲的品牌。
但也许就会是明天，让我们往往视为民族骄傲的品牌，又会轰然“退出”我们的视线。小护士、丁家宜、两面针太多悲情剧的上演，又会让我们深深的反思，我们的剧幕究竟要如何才可以演好?
其实说到牙膏品牌，两面针、云南白药永远都是我们绕不开的话题，很多人都会不经意拿他们做比较，媒体上也充斥了大量报道，一个是没落的“士族”，一个是行业的“新贵”，同样是赫赫有名的本土牙膏品牌，同样是中药牙膏。而对于今天的两面针看云南白药，定生心生感慨，今之视汝，犹昔汝之视吾!只是物是人非，上帝的天平发生的倾斜!而其结果果真如此吗?
让人唏嘘的数字对比
2003年，两面针牙膏卖了4.42亿元，彼时的云南白药却还没有推出牙膏产品;2004年，两面针牙膏做到2.92亿元，云南白药牙膏只卖了0.3亿元;去年两面针只卖了0.79亿元，而云南白药牙膏卖了19亿元。
2013年两面针年度报告显示，其牙膏业务全年总营收为0.79亿元，同比2012年微增0.02亿元。两面针自2004年上市以来，其牙膏主业一路下行，市场份额从鼎峰的前三下跌到目前的不足1%。与此形成鲜明对照的是，3月底，云南白药董秘吴伟在业绩说明会上对外表示，云南白药牙膏去年营收约19亿元。光这一数字就已经超过了两面针整个集团的收入。
面对这样的结果多少让人唏嘘不已!但当我们去仔细梳理两家品牌的发展思路经营模式，就会赫然发现其中多么的相似又不同。
多元化经营之“困局”
柳州两面针股份有限公司起源于1941年成立的亚洲枧厂等5家小型私营肥皂厂，1994年改制为股份公司;2004年成为行业内首家挂牌上市的企业。2006年顺利完成股权分置改革。但随着消费者需求多样化和消费升级，两面针未准确把握牙膏市场发展趋势和消费者需求，牙膏功能细分和高端化成为趋势，两面针却未把握住市场趋势;多元化策略分散了两面针对牙膏的精力，在外资品牌的加码下，牙膏市场竞争日趋激烈，正是需要国产品牌加倍努力的时候，两面针掉队了。
当两面针在市场上日益衰退之时，2007年，两面针还高调宣称：“公司多元化战略的实施取得了有效突破，已经形成‘出口贸易、房地产、实业及资本运营’四大板块齐头并进，协调发展的局面。”两面针已拥有口腔护理用品、洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产八大产业。殊不知正是这种不专一而多元化的战略将两面针推向了低谷。随着2008年金融危机到来，出口贸易下滑，现如今楼市也面临着崩盘的危险，……两面针已是危机四伏，去年初，曾任柳工集团副总裁的钟春彬“空降”两面针，接替公司原董事长马朝梅。
可以这样说，实际情况是两面针在逃避问题。主业不振，退而求其次，向其他业务寻求解决办法，其实这是最危险的方法。多元化之路的基础是主业的发展非常好，足以支撑其他业务的发展，从战略的层面寻找未来的业务和利润增长。而两面针多元化显然是不得已，寻找可能的机会，摆脱主业不振的危机。
现在看来，这种做法是没有效果的，也是行不通的。要想获得发展，就必须回归主业，做强主业。至少目前而言，专业化是唯一的出路。
而造成两面针对市场形势的误判的根源究竟是什么呢?从某些方面来说就是一种缺乏创新的精神和机制，甚至是带着好大喜功的“冒险精神”，而这种冒险的本质就是一种“保守主义”。因为市场的变化升级要求企业做出相应的政策调整，必须进行不断的变革，而这种变革又须从自身开始，两面针貌似在外不停的拓展业务，实际上像海绵吸水一样，越来越沉。两面针2013年年报显示， 8家子公司中，有5家陷入了亏损。
两面针号称的八大业务板块有：口腔护理用品产业、洗涤用品产业、旅游用品产业、生活纸品产业、医药产业、精细化工产业、制浆造纸产业和房地产业。被钟春彬上任后整合为大日化、造纸、精细化工、医药和房地产五大板块。且不说这种结果究竟能给两面针带来什么，但两面针涉足的林业、房地产需要较多资金，并且与主业并无多大联系，较难发挥协同效应。
两面针表示，业务整合后以行业化经营原则为出发点，目的为缩短管理链条，提高经营效率。如今，两面针的总发展方向变为：以做强做优大日化主业为核心，以扭亏增盈为重点，积极推进纸业、精细化工、医药、房地产板块发展。但是能给两面针带来多大的改变，仍不得而知，毕竟云南白药已经走得很远了，差距也越来越大了。
将优势发挥到极致的不寻常之路
反观云南白药却截然不同。云南白药集团股份有限公司前身为成立于1971年 6月的云南白药厂。经过30多年的发展，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售;医疗器械，日化用品等领域。
云南白药应该是横跨消费和医药了，它最早起家就是生产白药，后来提出了以产品为两翼，开始做创可贴，在它推出两年之后，就取代了强生，成为中国第一创可贴品牌。然后紧接着，用云南白药这种止血的效果，又去开发牙膏，现在牙膏每年的收入，甚至比它卖云南白药还多，现在又开始开发洗护产品，然后又有洗发水，实际上这样一种模式也不说是一种颠覆，它就是完全把它的医药的传统的这种优势，发挥到了一种极致，然后走了一条不同寻常的一种发展之路。
2006年，公司成立了健康产品事业部专门负责牙膏销售。从公司整体的战略层面来考虑，首先要保证主业药品的收入不受影响。所以在营销人员的选择上，优先考虑药品，药品部门挑剩下的销售人员才会分配到牙膏市场。
云南白药明白拥有高价值的品牌和独特卖点的产品才能在未来的市场竞争中胜出，高露洁、佳洁士等品牌在中国市场已经建立起防蛀的品牌定位，产品组合也非常强大，云南白药要去抢占市场非常困难。那么只有找到更精准的品牌定位和更有打动力的卖点才能让消费者掏更多的钱来购买，那么这个高价值要怎么塑造呢，卖点要怎么发掘呢?
云南白药也是做中药的一家企业，但它并没有停留在中药这个宽泛的概念上，而是继续发掘到一直困扰中国消费者的牙龈出血问题，并将其作为主要卖点进行传播，“防止牙龈出血”的牙膏因此诞生，并引爆了“防止牙龈出血”的一个大市场或者潜在市场。
更专业、更聚焦，才更有爆发力，这才是中国老牌牙膏企业两面针需要向云南白药牙膏学习的地方。
对于未来，我们寄望于有更多本土牙膏品牌崛起，或许我们也可以按图索骥，参照云南白药的成功经验也未尝不可，因为这种横跨的可能性难度最小的，门槛最低的。但商业社会毕竟进化于丛林社会，什么时候我们提高意识，加强自己的“一技之强”。