“年度经营规划"是很多企业在年底都会去做的一项工作。这项工作既是对去年工作的总结，又是对新一年企业发展的方向导向。很多企业都很重视年对经营规划，但是要到真正有效的经营规划才能对企业发展有导向作用。但在做规划的时候，企业常常陷入几个误区。

　　一、把销售计划当做经营规划

　　很多企业都认为销售计划就是年度规划，殊不知计划是一种结果，而规划却是一种过程。规划的是目标，计划的是具体的行动方案。真正的年度经营规划，是在企业发展战略指引下，围绕企业的经营方针，结合企业内外部资源和环境，制订企业未来一年里要达成的目标，准确的说是一种目标和方向。这个目标包含市场目标、营销目标、产品创新目标、产能目标、利润成本目标、运营管理等八项基本目标，企业要实现这些目标，就必须兼顾组织运营环境和执行效率等客观因素。也就是说，年度规划实际是一种围绕目标绩效的组织运营规划。而销售计划只是根据目标分解下来的具体的业绩任务，一个是点、一个是面，二者之间高下立判，根本无从相提并论，销售计划也绝对不能当做年度经营规划，否则的话，也绝对不可能完成。

　　二、计划永远适应不了变化

　　在辅导多家企业进行年度规划过程中，我们先对企业进行经营分析和管理诊断，结果发现几乎所有管理者们都有一种陋习--对未来工作不计划、对完成工作不总结、对执行工作不记录。当问到为什么不做计划时，大家几乎都有一个共同的堂而皇之的说辞--变化太快、计划没法做，也就说"计划适应不了变化"，就连很多老板也认同这个观点。

　　可是，计划是管理的首要职能，不计划无管理，不作计划是一种管理低能，计划跑不过变化更是一种管理无方。任何年度计划都必须分解成阶段性工作计划才能得以实施，任何的阶段性计划都必须不断调整才能顺利执行，这种计划调整就包含上一期的改善计划和目前的市场变化因素。也就是说，年度规划只有分解为阶段性计划之后才能适应变化。此外，适应变化的另一种方式就是执行过程的标准化、规范化，除此无他。计划适应不了变化实际上就是管理上的落后所致的。

　　三、计划只能写在纸上贴在墙上

　　很多企业把年度计划做出来之后，就立即开会公布，公布完之后就作鸟兽散，最多只是一人发一份或者贴在墙上，当然，现在也有挂在网上的。至于目标怎么分解、谁来分解？计划项目今后怎么去实施、谁去实施？都只有天知道。企业没有把规划程序加以完善，更没有把计划实施的具体责任加以落实，所以，自然也不会有人去把这些规划进行分解阶段性的计划，(续致信网上一页内容)更不会有人根据方案制订具体的行动方案，企业的日常运营自然也是与目标之间毫无关联各行其是了。很快，一切就像外甥打灯笼一样，照旧进行下一轮的恶性循环，这样的规划其实不做也罢！

　　在年度经营规划里，总体的目标就是让企业在发展上有个明确的目标，知道自己要朝什么样的方向前进，而不是走一步算一步，那么毫无目标地四处乱撞。确定目标后，也得让目标真正实现，不然就是空口说白话。要分配任务，实施方案，监督各个部门去完成制定的计划，才能保证目标能实现，企业能朝规范化发展。